Корпоративная дилемма современного бизнеса против будущего бизнеса

Команде старшего руководства существующей компании непросто ориентироваться в условиях «белой воды» на динамичном рынке. Всё, кажется, постоянно меняется - продукты, технологии, конкуренты, потребности клиентов, каналы распространения и так далее. Как компания должна реагировать? Лучше принять решение или ждать, пока рынок не успокоится? Должна ли компания придерживаться своей нынешней стратегии или перейти на новую?

С одной стороны, компания должна управлять своим текущим бизнесом, который был опробован и проверен временем на способность находить рынок и поставлять продукт или услугу на этот рынок. Эта предсказуемость представляет собой средство низкого риска для компании, служащее для достижения её финансовых целей, обеспечив её выживание. Это «гусь, несущий золотые яйца». Тем не менее, этот текущий бизнес, вероятно, работает на старой бизнес-модели, созданной в прошлом, когда рыночные условия были совершенно иными. Будучи старой бизнес-моделью, он может иметь инфраструктуру и накладные расходы, которые являются чрезмерно высокими, поддерживая высокие цены и делая рынок привлекательной целью для новых более мелких конкурентов. Запуск компании с веб-сайтом и доступ к дешёвым производственным возможностям за рубежом мог бы тиражировать ваши продукты по более низким ценам и украсть вашу долю на рынке. «Исполин-голиаф» может применить свои значительные ресурсы и технологии, чтобы предложить своим клиентам больше, чем можете вы. Все существующие предприятия в какой-то степени уязвимы для конкурентного давления на динамичном рынке, что делает их будущее неопределённым.

С другой стороны, существует бесчисленное множество способов для компании создавать новые возможности для бизнеса на динамичном рынке. Изменение статус-кво любого рыночного компонента создает некоторую степень неравновесия, а это означает, что, вероятно, есть клиенты, удовлетворённые не полностью или бизнес-системы, которые работают не в полную силу. Это приводит к созданию ценности, которая является основой для новых будущих возможностей для бизнеса. Выручка, полученная от этих новых предприятий, может способствовать дальнейшему росту, который необходим для поддержания финансовой устойчивости компании и её привлекательности для инвесторов, поставщиков и сотрудников. Однако новые возможности для бизнеса имеют обратную сторону. Они могут представлять потенциальные новые риски для финансового равновесия компании, поскольку разработка и успешное внедрение новых бизнес-возможностей далека от уверенности. Тратя слишком много времени на преследование этих новых, неиспытанных возможностей, можно убить «гуся», несущего ваши «золотые яйца».

Это «напряжение» между сосредоточением внимания на текущих, менее рискованных (но уязвимых) компаниях и новыми бизнес-возможностями с высоким уровнем риска часто является критическим фактором при создании корпоративной стратегии. Именно корпоративная стратегия определяет, как компания будет распределять и развивать свои ресурсы для удовлетворения текущих и будущих потребностей рынка, сохраняя при этом финансовую жизнеспособность. Таким образом, важным стратегическим императивом является рассмотрение того, как компания будет балансировать потребности современного бизнеса при удовлетворении потребностей бизнеса в будущем. Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построено навечно: успешные навыки визионеров» пишут: «Менеджеры в дальновидных компаниях просто не соглашаются с предложением о том, что они должны выбирать между краткосрочными и долгосрочными показателями. Они строятся, прежде всего, в течение длительного времени, одновременно придерживаясь высокоприоритетных краткосрочных стандартов».

Хотя распределение времени, внимания и ресурсов для управления будущим бизнесом отнимает время, внимание и ресурсы от управления текущим бизнесом - и наоборот - эта напряжённость между настоящим и будущим бизнесом является здоровой напряжённостью, способствуя работе организации. Линда С. Майер, старший вице-президент по маркетингу и разработке продукции в Моене, называет это необходимостью «бифокального видения». Она требует, чтобы каждый всегда определял и поддерживал баланс обоих, таким образом, не давая актуальности настоящего омрачать важность будущего.

Преподаватели бизнес-школ Майкл Ай. Тушман (Гарвард) и Чарльз А. О'Рейли III (Стэнфорд) в своей книге «Победа через инновации: практическое руководство по лидерским организационным изменениям и обновлениям» рассматривают этот трудный компромисс между настоящим и будущим Бизнеса корпораций. «Чтобы добиться успеха как сегодня, так и завтра, менеджеры должны одновременно играть в две разные игры». Далее они объясняют, как управление сегодняшним бизнесом требует сосредоточения внимания на эффективности и стабильности, выравнивании и повышении производительности всех аспектов бизнес-модели. Бизнес будущего, однако, требует «потоков инноваций», которые могут стать дестабилизирующей силой, поскольку они требуют корпоративных изменений. «Учитывая эти противоположные силы для совершенствования и стабильности, менеджеры должны создавать организации с двусторонним участием - организации, которые празднуют стабильность и постепенное изменение, а также экспериментирование и прерывистые изменения одновременно».

Одним из путей укрепления этой здоровой напряжённости является создание внутренней корпоративной системы, ориентированной на стратегические инновации и будущее. Оформляя такую систему, высшее руководство делает корпоративную приверженность важности будущего компании, при этом продолжая работать в сегодняшнем бизнесе. В главе 12 излагаются некоторые важные соображения при формализации стратегии инновационной системы.