Глава 2. Стратегия инноваций – управление будущим

Всегда есть две партии - партия прошлого и партия будущего; создание и движение.

Ральф Уэлдо Эмерсон

Когда вы узнаете, что вам нужны стратегические инновации? В большинстве случаев прогнозирование доходов для будущих товаров и услуг не соответствует целям роста компании. Когда это происходит, бизнес-лидеры пытаются найти способ решить эту «дельту», разницу между доходами, которые они ожидают получить, и доходами, которые они должны генерировать (см. Рисунок 2-1).

«Ужасная» дельта и спираль инкрементализма

Реакция «вздрагивающего колена» на эту дихотомию доходов - это объединение команды людей для мозгового штурма новых идей продуктов или целей приобретения, чтобы заполнить страшную дельту доходов. На протяжении многих лет творчество в форме мозгового штурма заработало свою репутацию жизнеспособного метода создания новых инновационных продуктов и услуг в корпорациях. Тем не менее, проблема многих попыток «мозгового штурма» состоит в том, что они выполняются в контексте базового бренда или текущего бизнеса и, как правило, производят только расширение линейки или поэтапное улучшение продукта. Они берут текущие продукты и делают их немного более мощными, немного более красочными, или немного более длительными (при немного более высокой цене). Зачастую эти немного лучшие линейные продукты могут помочь заполнить дельту дохода, если дельта не слишком велика.

«Ужасная» дельта

Время

Доход

Прогнозируемый доход

Целевой доход

Рисунок 2-1. «Ужасная» дельта.

После многих лет создания линейных расширений для заполнения пробелов в доходах корпорации часто превращаются в «институты инкрементализма». Это особенно верно в компаниях, которые на протяжении многих лет имели успешный продукт или бренд на рынке. Всякий раз, когда требуется дополнительный доход, вводится новое расширение текущего продукта. С сильным брендом, не так уж трудно представить успешный расширение продуктовой линии. Расширение линии обычно может использовать те же производственные мощности, ту же систему распределения и тот же уровень продаж, что и базовый бренд, сводя к минимуму дополнительные затраты. Поскольку это использует известное торговое название, скорее всего, будет принято принятие на рынок, а дополнительные доходы (от чуть более высокой цены) почти наверняка. Поскольку он подобен другим продуктам, производимым этой бизнес-системой, процесс вывода на рынок относительно прост, быстр и не имеет проблем. Недостатком использования базового бренда через расширение линии является относительно низкий прирост доходов, что приводит к тому, что каннибализация (разукомплектование изделия) базового бренда будет частью дополнительного дохода.

Тем временем бизнес-системы компании приспосабливаются к этой стратегии роста посредством инкрементализма. Когда-то мы работали с компанией, которая стала жертвой успеха расширения линии. Её операции стали более эффективными при работе с расширениями линий, но менее гибкими в своих возможностях для размещения новых и уникальных продуктов. Финансовый контроль и барьерные ставки для новых продуктов были установлены на привлекательный уровень расширения линий, что затрудняет принятие новых продуктов, требующих дополнительных затрат или инвестиционных затрат для утверждения. Корпоративная культура, которая вознаграждала людей, которые быстро вывели новые расширенные линейки на рынок, была менее терпеливой, когда не самые прибыльные продукты имели более длительный жизненный цикл или требовали большего внимания или проблем для разработки. Когда это случилось, компания оказалась пойманной в спирали инкрементализма. Он стал очень эффективным при разработке низкоуровневых высокопроизводительных расширений линий, а внутренние системы не позволили ему выявлять, разрабатывать или вводить на рынок новейшие продукты и услуги. Компания потеряла способность значительно расширить бизнес.

Пока базовый бренд остается жизнеспособным с потенциалом роста на рынке, спираль инкрементализма может быть эффективным и выгодным способом ведения бизнеса. Если бренд насыщает рынок, рынок претерпевает некоторые изменения, или бренд теряет часть своей предыдущей жизнеспособности, рост замедляется, и появляется страшная дельта. Ричард Фостер и Сара Каплан в своей книге «Творческое разрушение» пишут: «Причина, по которой IBM споткнулась, заключалась в том, что с мнением Джона Эйкерса об этом мире что-то не так, с его ментальной моделью. Акерс верил в непрерывность плавных, постепенных изменений. Но мир стал прерывистым». Когда это произошло, настало время найти новую платформу роста для компании, новый «двигатель» для будущих доходов и прибыли. Преемник Эйкерса в IBM, Лу Герстнер, был успешным в этом, и, в результате, смог спасти компьютерного гиганта от распада или краха. Переориентировав опыт компании на вычислительные услуги и патенты на лицензирование технологий, Герстнер создал значительно более новые бизнес-платформы, которые будут продолжать совершенствоваться в будущем IBM.