2. Будущее невозможно точно предсказать, но его движущие силы можно определить.

Если бы все тенденции были линейными, постоянными и не интерактивными, было бы возможным предсказать будущее. Однако тенденции меняются, и большая часть будущего формируется из событий, которые невозможно предсказать. Мы называем эти события «разрывами», вещами, которые меняют линии тренда. Это точки перегиба, которые заставляют будущее отвлекаться от предыдущего пути. Изобретение транзистора, эволюция войны во Вьетнаме и развитие Интернета – все эти события были разрывными, что оказало значительное влияние на будущее, которое мы сейчас испытываем. Проект генома человека, теракты 11 сентября и нанотехнологии могут оказать аналогичное влияние на будущее наших детей.

Хотя эти элементы не могут быть предсказаны с какой-либо степенью определённости, силы, которые привели к ним, было бы легко заметить - теми, кто их искал. Как мы обсудим позже в этой книге, в середине 1990-х годов мы участвовали в инициативе по разработке стратегии, в рамках которой эксперт по промышленности высказал озабоченность по поводу того, что террористические атаки могут сделать городское водоснабжение уязвимым. Тогда это казалось нереальным. Но те, кто был на ответственных должностях, признавали эту возможность, потому что каждый день они занимались такими проблемами. Это ценное упражнение для определения существующих сил, которые могут оказать влияние на будущее. Это не то же самое, что предсказание будущего, но оно приобретает рыночную дальновидность, которая может помочь понять и сформировать будущее.

3. Будущее не едино для всех, для каждого оно собственное.

Когда вы видите корову стоящую на поле, что вы видите? Фермер видит свои обязанности. Малыш, возможно, видит что-то страшное. Бен и Джерри видят потенциального поставщика. Дело в том, что мы все видим вещи по-разному, исходя из нашего опыта и того, что важно для нас (наших ценностей). Будущее - то же самое. Компании воспринимают будущее в соответствии со своим прошлым опытом, своими основными компетенциями, их ценностями и стремлениями. Поэтому две компании из той же отрасли могут увидеть те же силы на рынке, но нарисуют две совершенно разные картины будущего. Будущее, которое вы видите, является для вас собственностью, основанной на ваших ценностях. Консультант не объяснит его вам, вы должны сами его понять.

Используя эти базовые предположения о будущем, теперь вы можете исследовать будущее для выявления стратегических возможностей, существующих в нём.

Будущие бизнес-возможности будут стимулировать новую корпоративную стратегию

Что ваша компания в настоящее время понимает о своём будущем? Как могут измениться ваши рынки? Какие возможности для бизнеса будут существовать на этих будущих рынках? Как ваша компания будет действовать на этих рынках? Кто в компании сосредоточен на этом вопросе? Это важные вопросы для всех компаний на всех рынках, которые необходимо учитывать при создании своих бизнес-стратегий.

При размышлении о том, как может выглядеть ваша будущая бизнес-стратегия, часто возникает вопрос о том, что на первом месте - новые возможности для бизнеса или новая корпоративная стратегия? Хоть это и не так озадачивает, как её «курица-несушка-кузина», этот вопрос может подтолкнуть к интересному исследовательскому проекту для начинающего профессора. Выстраивают ли корпорации свои стратегии, а затем ищут ли возможности для бизнеса, чтобы поддержать эти стратегии, или наоборот - сначала находят бизнес-возможности, а затем создают вокруг них новую корпоративную стратегию?

Можно было бы сначала рассмотреть стратегию. Количественный анализ рынков, выполненных в контексте стратегической модели (например, модели пяти сил Майкла Портера или анализа прибылей компании Bain & Company), может выявить «пробелы» на рынке, области прибыльности или сегменты рынка, на которых компания может иметь устойчивое конкурентное преимущество. В этом случае сначала можно определить предпочтительное позиционирование организации на рынке, что приведёт к поиску новых возможностей для поддержки этой стратегии.

Однако мы считаем, что новые корпоративные стратегии чаще всего начинаются с выявления новых возможностей для бизнеса. Многие примеры в этой книге отражают новую корпоративную стратегию, основанную на выявлении новых возможностей для бизнеса. Наличие «портфеля» новых возможностей на выбор для бизнеса обеспечит высшее руководство ещё большей гибкостью при разработке конкурентной стратегии. Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла и автор книги «Взлёт и падение стратегического планирования», отмечает, что возможности порождают стратегии. В Академии управленческих руководителей он пишет: «Хорошие стратегии вырастают из идей, которые разворачиваются вокруг компании, и инициатив, которые были предприняты самыми разными людьми в компании… Это означает, что многие очень деятельные, так называемые стратеги или руководители не придумывают блестящую новую стратегию ».

Роберт Галвин, бывший генеральный директор компании Motorolla, утверждает, что за более чем сорокалетнюю историю у него были новые возможности для бизнеса, которые часто вытесняли его корпоративные стратегии. Он пояснил: «Стратегия определяет наиболее достойное место для применения ваших ресурсов. Вы выделяете ресурсы для идей, которые имеют наиболее перспективный потенциал. Прежде чем распределить эти ресурсы, вы должны исследовать все свои варианты и выбрать лучший».