3. Управление эффективным развитием организации

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития в условиях постоянных изменений и с учетом современных представлений об эффективной организации. Характерные черты эффективной организации хозяйственной сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в таблице.

Рассматривая организацию как открытую систему, выделяют два направления оценки ее эффективности:

1. оценка эффективности всех ее подсистем;

2. оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Поэтому принципы управления стратегической и тактической эффективностью организации во взаимосвязи их целей, форм и измерителей заключаются в следующем.

1. Эффективность организации как открытой системы формируется под воздействием входящих в нее подсистем, поэтому в основу управления должно быть положено комплексное изучение всех составляющих эффективности по каждой подсистеме.

Необходимость учета в управлении эффективностью организации данного положения обусловлена новыми функциями организации в области финансов, маркетинга, внешнеэкономической деятельности и др., связанными с необходимостью новых знаний, методов и навыков у руководителей организаций, получивших свободу действий после приватизации или в результате уменьшения вышестоящих звеньев управления и контроля. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

Таблица – Характерные черты эффективной организации

Характеристика	Параметры характеристики
Общие черты эффективности	Глобальность Гипергибкость и адаптивность Непрерывное совершенствование и нововведения Фокусирование на интересах заинтересованных групп
Структурные характеристики	Плоские Децентрализованные Сетевые Самоорганизованные Контролируемые через культуру и ценности Проницаемые границы Внутреннее отсутствие границ Внешние границы с неясными очертаниями Соответствие между структурой и процессными задачами
Информационные процессы	Укрепление индивидуумов и группы Самоконтроль и самостоятельное определение ответственности Членство в различных структурах организации Перекрестные функции Непрерывное обучение Обучение множеству перекрестных функций
Менеджмент	Лидерство без контроля Меньше требовать, указывать, оценивать или организовывать Больше усиливать, контактировать, работать в сети Толерантность к неясности Космополитизм и вера в людей

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки, создающими условия для управления эффективностью организации.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы подсистем, входящих в организацию.

Такое принципиальное положение является основополагающим в комплексном анализе эффективности хозяйственной деятельности организации, основанном на взаимосвязи факторов, источников и конечных результатов подсистем, входящих в организацию. Так, экономические показатели характеризуют не только технические, организационные и природные условия создания и оказания услуг, но и социальные условия жизни коллектива, внешнеэкономические связи организации, состояние рынков финансирования, купли и продажи.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, воздействующих прямо или косвенно.

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с параметрами своих подсистем организации должны определить динамику факторов внешней среды, влияющую на цели организации. Далее исследуют влияние, которое оказывает внешняя среда на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель – выявить сильные и слабые стороны самой оценки, а также возможностей и рисков, связанных с внешней средой.

4. Изменения, происходящие во внешней среде вызывают необходимость стратегического подхода к развитию организации.

5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

Разработка системы целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, проводится в соответствии с миссией, которая ставится перед организацией как целостной системой и составляет смысл всей ее деятельности.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выбор целесообразных организационных форм стратегического и тактического управления создает условия для эффективного комбинирования функций и способов воздействия на объекты. Характер специализации, ее тип и назначение должны согласовываться со структурой экономических объектов и отвечать общим задачам управления организационной структурой всех уровней, которые должны быть ориентированы как на управление стабильно функционирующими объектами в ключевых сферах деятельности, так и на решении ситуационных задач периодичного действия.

Создание многоуровневой организационной структуры оперативного управления предполагает выделять две группы центров: локальные, непосредственно осуществляющие воздействие на объекты конкретных участков экономической деятельности, и координированные, обеспечивающие целостность системы управления.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.

При помощи системы планирования, отчетности и контроля руководство организации получает информацию о свершившихся и будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи организации и рынка. Однако только совокупность этих взаимопересекающихся элементов (планов) дает представление о событиях и процессах. Соответственно процессы информационного обеспечения, планирования, отчетности и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны.

В настоящее время обостряется противоречие между краткосрочными и долгосрочными целями развития организации. Развитие требует гибкости хозяйственных структур, восприимчивости и высокой адаптивности к научно-техническим достижениям и быстро меняющимся условиям рынка. Поэтому показатели эффективности развития никогда не отождествляют с показателями, отвечающими абсолютной ориентацией требованиям рынка.

Управляемость системы – это ее способность обеспечить максимальную результативность при рациональных затратах с учетом использования всех имеющихся потенциальных возможностей. Обобщающим показателем организованности и управляемости может служить максимизация использования потенциала организации как совокупной системы экономических, социальных и организационно-управленческих характеристик эффективности ее развития. При разработке методов измерения эффективности управления сложными многомерными объектами необходимо учитывать следующие факторы:

• трудности описания процессов в строго формализованном виде;

• специфику исследуемого объекта управления;

• комплексность показателей, входящих в структуру объекта;

• иерархичность структуры;

• дефицит достоверной исходной информации;

• многовариантность управления;

• высокую восприимчивость трудовых коллективов.

При решении проблемы критериев и показателей эффективности организаций необходимо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки: действенность;

• действенность;

• экономичность;

• качество;

• прибыльность (доходы/расходы);

• производительность;

• качество трудовой жизни;

• внедрение новшеств.

Действенность – степень достижения системой поставленных перед ней целей.

Экономичность – степень использования системой «нужных» вещей. Ее можно выразить отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным.

Качество – степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные определения качества предоставляемой продукции (услуг) включают соответствие спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей). Методы измерения качества, направленные на оценку конкретных условий работ (услуг), могут быть как технико-экономическими (методы ква зиметрического оценивания), так и социально-психологическими (удовлетворенность потребителя).

Прибыльность – это соотношение между валовыми доходами (или сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами).

Производительность – это соотношение количества работ (услуг) и количества затрат на их реализацию. Показатель может определяться путем деления объемных показателей продукции, удовлетворяющих требованиям качества, на фактически потребленные ресурсы.

Качество трудовой жизни – престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состоянием условий труда и жизни.

Внедрение новшеств отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, организации и управления для достижения целей организации.

Решение проблемы измерения эффективности организации должно осуществляться на комплексной основе, что позволит учесть всю совокупность факторов, воздействующих на течение всех процессов, определить место и; значение каждого из них в системе управления развитием организации.