- •Г. Ю. Каллаур, о. В. Кузина управление проектами
- •Оглавление
- •Тема 1. Концепция управления проектами 14
- •Тема 2. Экспертные области в управлении проектами 30
- •Тема 7. Корпоративная система управления проектами 102
- •Тема 8. Оценка зрелости компании и ценности ксуп 117
- •27. Трофимов в.В., Иванов в.Н., Казаков м.К., Евсеев д.А., Карпова в.С. Управление проектами с Primavera. Учебное пособие. СПб.: Изд-во сПбГуэф, 2005. — 180 с. 134
- •Введение
- •1.1. Понятие «проект» и проектная деятельность
- •Тема 1. Концепция управления проектами
- •1.2. Место и роль проектов в деятельности организации
- •1.3. Классификация проектов
- •1.4. Среда управления проектами
- •1.5. Развитие управления проектами в России
- •Зарождение управления проектами (1930—1960 гг.)
- •Развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления (1960—1980 гг.)
- •Создание программных комплексов управления проектами (1970—1980 гг.)
- •Разработка и внедрение автоматизированных систем управления (1975—1990 гг.)
- •Создание интегрированных асу (1980—1990 гг.)
- •Вопросы для самопроверки по теме 1:
- •Тема 2. Экспертные области в управлении проектами
- •2.1. Свод знаний по управлению проектами
- •2.2. Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения
- •2.3. Понимание окружения проекта
- •Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
- •2.4. Знания и навыки в области общего менеджмента
- •3.1. Характеристики жизненного цикла проекта.
- •3.2. Характеристики фаз проекта
- •3.3. Типы жизненных циклов
- •3.4. Взаимосвязь между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта
- •Вопросы для самопроверки по теме 3:
- •Тема 4. Профессиональные обязанности менеджера проекта
- •4.1. Компетенции и задачи менеджера проекта
- •4.2. Руководство и лидерство
- •4.3. Распределение ролей и ответственности
- •4.4. Факторы и ограничения при распределении ролей
- •4.5. Кодекс профессиональной этики менеджера проекта
- •Вопросы для самопроверки по теме 4:
- •Тема 5. Участники и организация проекта
- •5.1. Заинтересованные стороны проекта
- •5.2. Органы стратегического управления и команда проекта
- •5.3. Офис управления проектами
- •5.4. Организационные структуры реализации проекта
- •Функциональная организационная структура реализации проекта
- •Проектная организационная структура реализации проекта
- •Матричная организационная структура реализации проекта
- •Слабая матрица
- •Сильная матрица
- •Сбалансированные матрицы
- •Вопросы для самопроверки по теме 5:
- •Тема 6 . Процессы управления проектами
- •6.1. Подходы к управлению. Процессный подход.
- •6.2. Группы процессов управления проектами
- •В группу процессов инициации входят следующие процессы управления проектами: разработка устава проекта и определение заинтересованных сторон.
- •6.4. Группа процессов планирования
- •6.6. Группа процессов мониторинга и контроля
- •6.7. Группа процессов закрытия
- •6.8. Активы процессов организации
- •1. Процессы и процедуры.
- •2. Корпоративная база знаний.
- •Тема 7. Корпоративная система управления проектами
- •7.1. Потребность в корпоративной системе управления проектами, ее сущность и основные элементы
- •7.2. Нормативно-регламентное и методологическое обеспечение
- •1.Основные положения:
- •7.3. Информационная система управления проектами
- •7.4. Подготовка персонала в области управления проектами. Международная сертификация.
- •Международная сертификация в области уп
- •Вопросы для самопроверки по теме 7:
- •Тема 8. Оценка зрелости компании и ценности ксуп
- •8.1. Особенности проекта по внедрению ксуп
- •8.2. Зрелость компании в области управления проектами
- •Модель зрелости Гарольда Керцнера
- •Модель зрелости pmi opm3
- •8.3. Понятие ценности и эффективности системы управления проектами
- •8.4. Подходы к оценке ценности ксуп
- •Подходы, основные на использовании сбалансированной системы показателей
- •Подходы, основанные на компетенциях организации (organizational competency)
- •Подходы, основанные на возврате инвестиций
- •Вопросы для самопроверки по теме 8:
- •Список литературы
- •Трофимов в.В., Иванов в.Н., Казаков м.К., Евсеев д.А., Карпова в.С. Управление проектами с Primavera. Учебное пособие. СПб.: Изд-во сПбГуэф, 2005. — 180 с.
- •3.9. Ограничения.
- •117997, Москва, Стремянный пер., 36.
Тема 7. Корпоративная система управления проектами 102
7.1. Потребность в корпоративной системе управления проектами, ее сущность и основные элементы 102
7.2. Нормативно-регламентное и методологическое обеспечение 104
7.3. Информационная система управления проектами 109
7.4. Подготовка персонала в области управления проектами. Международная сертификация. 113
Вопросы для самопроверки по теме 7: 117
Тема 8. Оценка зрелости компании и ценности ксуп 117
8.1. Особенности проекта по внедрению КСУП 117
8.2. Зрелость компании в области управления проектами 121
Модель зрелости Гарольда Керцнера 123
Модель зрелости PMI OPM3 126
Модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model — ОРМЗ), которая разработана Институтом управления проектами (Project Management Institute — PMI) призвана стать для организаций тем, чем стал Свод знаний РМВоК (Project Management Body of Knowledge) для проектов. ОРМЗ позволяет фирмам понять концепцию зрелости управления проектами, оценить свой уровень зрелости и выбрать оптимальный путь ее повышения. 126
ОРМЗ является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента: 126
элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП; 126
элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения; 126
элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей. 126
Точно также как РМВоК является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без ОРМЗ. 126
Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, ОРМЗ предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании. Итак, в результате: 126
стандарт состоит из свода знаний (в привычном формате книги) и инструментария модели, организованного в виде базы данных на CD (оценочный опросник и директория лучших практик и способностей (best practices и capabilities)); 126
стандарт использует для структурирования лучших практик и способностей пять процессов управления проектами в соответствии с РМВОК; 126
инструментарий оценки и рекомендаций по совершенствованию основан на применении структурированного набора способностей — конкретных компетенций (умений), которые должны существовать в компании для того, чтобы она могла успешно осуществлять процессы управления проектами, и лучших практик — оптимальных, с точки зрения конкретной области применения, способов достижения определенной цели или показателя. Все элементы структурированы, а многие непосредственно взаимосвязаны между собой. 127
для описания шагов по совершенствованию управления проектами в организации используется концепция последовательного улучшения процессов (стандартизация, измерение, контроль, совершенствование); 127
для описания различных уровней зрелости организационного управления проектами используются понятия программы и портфеля; 127
большую часть стандарта представляет собой пошаговое описание, как применять модель, включая инструментарий оценки (опросник) и совершенствования (директории Лучших Практик и Способностей). 127
Основное назначение ОРМЗ — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Основная отличительная черта ОРМЗ — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации. 127
8.3. Понятие ценности и эффективности системы управления проектами 127
8.4. Подходы к оценке ценности КСУП 129
Подходы, основные на использовании сбалансированной системы показателей 129
(Balance scorecard, BSC) 129
Подходы, основанные на компетенциях организации (organizational competency) 130
Подходы, основанные на возврате инвестиций 131
(Return on investment, ROI) 131
Вопросы для самопроверки по теме 8: 132
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 133