8.2. Зрелость компании в области управления проектами

Каждая эффективно функционирующая проектная структура в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.

В своем развитии компании последовательно проходят путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим будущим и оптимизировать все процессы – от производства до сбыта продукции. Этот рост невозможен без целевого управления и эффективного использования всех имеющихся ресурсов и знаний, что находит отражение в концепции развития организационной зрелости компании.

Рассмотрение данной концепции обычно осуществляется путем сопоставления так называемой зрелости и незрелости организации и ее процессов. Организационная незрелость характеризуется тем, что управленческие и технологические процессы имеют импровизационный, спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конкретной ситуации, по случаю.

Недостатком такой структуры является: стихийность стиля управления, отсутствие нормативно-регламентирующей документации, и как следствие - невозможность в короткие сроки решить ту или иную проблему, принять верное практичное решение. Необходимость введения организационной документации, имеющей нормативно-регламентирующую силу, ведет за собой отклонения от выполнения общепринятых правил, которые, в свою очередь, никак не пресекаются, а следование им – не поощряется.

В литературе по управлению проектами в строительной области зрелость организации определяется как способность реально управлять процессами и проектами разработки, проектирования и создания продукции.

Зрелость в управлении проектами, по определению Г. Керцнера, трактуется как «такой уровень развития систем и процессов, который обеспечивает возрастание вероятности успеха каждого из проектов компании».

Оценка зрелости деятельности организации определяется при помощи моделей уровней зрелости, которые описывают этапы (уровни) развития организации. Существует множество моделей зрелости, которые в основном построены по принципу последовательных уровней, переход по которым означает изменение зрелости. Это и модель PM – Project Management Process Model (1997), описанная C.W. Ibbs и Young-Hoon Kwak, знаменитая пятиуровневая модель PMMM - Project Management Maturity Model, разработанная Г. Керцнером и прилагающиеся к ней анкеты для оценки зрелости, включающие около 180 вопросов, а также модель Беркли – Berkley Project Management Process Maturity Model.

Также известна модель компании PM Solutions – PM Solution Project Management Maturity Model, которая наибольшее внимание уделяет зрелости процессов управления проектами и для каждого из пяти выделенных уровней дает описание в соответствии с 9 областями знаний, выделенными в PMBoK. Еще одна модель зрелости – это модель Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), разработанная PMI и представляющая собой набор лучших практик в управлении проектами.

Так как наиболее часто применимыми при оценке ценности и эффективности КСУП являются модели зрелости Керцнера и PMI OPM3 в последующих разделах остановимся на них подробнее.