Модель зрелости Гарольда Керцнера
Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM) состоит из 5 уровней зрелости, для каждого их которых существует своя характеристика (рис. 8.3). Уровень зрелости в модели Гарольда Керцнера представляет различную степень зрелости в управлении проектами.
Основные положения модели:
• Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат, пока не пройден предыдущий.
• Уровни могут перекрываться.
• На каждом уровне зрелости могут возникать риски.
• Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня.
• Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.
Каждый из пяти уровней представляет различную степень зрелости управления проектами:
Уровень 1 – общий язык (терминология). На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.
Уровень 2 - общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и другим методологиям, используемым в компании.
Уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.
Уровень 4 – бенчмаркинг. Происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
Уровень 5 – непрерывное улучшение. На этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.
Рис. 8.3. Пять уровней зрелости модели Г. Керцнера
На каждом проходимом компанией уровне РМММ могут возникнуть риски, которые можно разделить на три группы по степени воздействия на корпоративную культуру: «низкие риски (практически не оказывают никакого воздействия на корпоративную культуру – либо она весьма гибка, либо быстро принимает изменения); средние риски (организация осознает, что изменение необходимо, но может неадекватно оценивать степень его влияния) и высокие риски (возникают тогда, когда организация осознает, что внедрение управления проектами вызовет глубокие изменения корпоративной культуры)».
П
о
Керцнеру, наивысшие риски и трудности
для организации наблюдается на уровне
«Единая методология» (.4),
так как возможно существенное изменение
корпоративной методологии.
Рис. 1.4. Трудоемкость достижения каждого уровня PMMM
Оценка уровня зрелости организационной структуры выполняется централизованно, либо специализированной группой специалистов-консультантов, либо своими силами. В любом случае (во втором – маловероятно) возможно перекрытие некоторых уровней, это зависит от того, какой риск может позволить себе организация. Например, организация может начать разработку шаблонов, макетов и процедур управления проектами, еще не завершив этап обучения персонала навыкам ведения проектного управления. Таким образом, происходит перекрытие первого и второго уровней. Стоит отметить, что возможность одновременного повышения зрелости организации по второму и третьему уровню – маловероятно. Для завершения третьего и выше уровней требуется наличие корпоративного стандарта управления проектами, при этом портфельное управление рациональнее внедрять на более высоком уровне.