17. Контроль реализации управленческих решений.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Основными приемами этого контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы. Этот контроль используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации

Если в основном ведется учет количественных показа­телей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Во-первых, может прово­диться контроль количественных показателей и качественных тре­бований, документов и других предметов труда; во-вторых, он мо­жет осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим при­знакам:

а) стадия жизненного цикла товара — контроль на стадиях стра­тегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготов­ки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

б) объект контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружа­ющая природная среда, параметры инфраструктуры региона, до­кументы, информация;

в) стадия производственного процесса — входной, операцион­ный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения; ,

г) исполнитель — самоконтроль, контроль со стороны менед­жера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инс­пекционный, государственный и международный контроль;

д) возможность дальнейшего использования объекта контро­ля — разрушающий и неразрушающий контроль;

е) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

ж) степень охвата объекта контролем — сплошной и выбороч­ный контроль з) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

и) степень механизации — ручной, механизированный, авто­матизированный и автоматический контроль;

к) время контроля — предварительный, текущий и заключи­тельный контроль;

л) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

м) периодичность выполнения контрольных операций — непре­рывный и периодический контроль.

Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента ука­заны в табл. 3.4.

Таблица

Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента

3.4

Подсистема системы менеджмента

1. Научное обос­нование системы

2. Целевая подсистема

Предмет контроля

1.1. Наличие и достоверность прогноза воспроиз­водственных циклов и циклов прибыльности раз­вития товаров

1.2. Применение научных подходов и принципов ме­неджмента

1.3. Отражение функций менеджмента в положе­ниях о подразделениях фирмы и должностных ин­струкциях

1.4. Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента (по анализу, прогнозирова­нию, нормированию, оптимизации, оценке, плани­рованию, организации процессов, учету и контро­лю, мотивации, регулированию)

2.1. Рыночная стратегия фирмы

2.2. Дерево целей фирмы на перспективу

2.3. Нормативы конкурентоспособности товаров на конкретных рынках

2.4. Показатели качества и ресурсоемкости това­ров фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу

2.5. Показатели организационно-технического уров­ня производства фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу

Подсистема системы менеджмента

Предмет контроля

3. Управляемая подсистема

4. Обеспечиваю­щая подсистема

5. Внешняя среда

2.6. Показатели социального развития коллектива фирмы и охраны окружающей среды на текущий момент и на перспективу

2.7. Экономическая эффективность системы ме­неджмента фирмы

3.1. Обоснованность проводимых маркетинговых стратегий фирмы

3.2. Качество и глубина разработок НИОКР '

3.3. Организация ТПП

3.4. Организация производства и сервиса товаров

4.1. Конкурентоспособность нормативно-методи­ческих документов в системе менеджмента

4.2. Обоснованность состава и качества нормати­вов расхода различных ресурсов по конкретным то­варам и стадиям их жизненного цикла. Источники поступления ресурсов

4.3. Качество информации

4.4. Состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента

4.5. Наличие и действенность организационно-тех­нологических проектов реализации целей системы менеджмента, механизм ее функционирования

5.1. Параметры макросреды (политические, эконо­мические, природно-климатические, демографичес­кие, научно-технические, культурные факторы)

5.2. Параметры развития инфраструктуры региона (промышленность, строительство, пригородное сельское хозяйство, банки и рыночная инфраструк­тура, наука и научное обслуживание, связь, транс­порт, жилье, здравоохранение, образование и куль­тура, торговля, общественное питание, охрана ок­ружающей среды, органы муниципальной власти)

5.3. Параметры микросреды фирмы (клиентура, конкуренты, система распределения, контактные аудитории)

Подсистема системы менеджмента

6. Управляющая подсистема

Предмет контроля

6.1. Обоснованность организационной и производ­ственной структур фирмы

6.2. Качество положений о подразделениях фирмы и должностных инструкций

6.3. Структура, квалификация и обеспеченность кадрами

6.4. Морально-психологический климат в коллек­тиве

6.5. Социальные методы повышения эффективно­сти менеджмента

6.6. Психологические методы повышения эффек­тивности менеджмента

6.7. Методы оптимизации управленческого реше­ния

6.8. Эффективность системы менеджмента

По первым двум подсистемам (пункты / и 2) контроль должен осуществлять лично высший руководитель фирмы, так как от обо­снованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом. Общий контроль по остальным под­системам высший руководитель может поручить своим заместите­лям, службе системы менеджмента либо другим подразделениям.

Приведенные в табл. 3.4 предметы контроля по подсистемам даны укрупненно. На следующем этапе структуризации, в зависимости от размера и структуры фирмы, особенностей выпускаемых това­ров и других факторов, по каждому предмету руководитель подси­стемы (ответственные исполнители) должен строить подробные пла­ны контроля по следующей форме (табл. 3.5).

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, иметь некото­рый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, так как на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования. Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизирован­ными, обеспечивающими оперативность и однозначность прочтения результатов контроля. Если какой-либо норматив не выполня­ется, то необходимо тщательно проанализировать ситуацию и свое­временно внести изменения в нормативы, чтобы потом не оказать­ся перед фактом срыва целей фирмы.