Глава 8. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации и деловая карьера персонала

8.1. Профессиональное обучение как фактор развития персонала

Современная организация заинтересована в привлечении квалифицированных и добросовестных работников. Эту задачу, однако, не всегда можно решить с помощью ректрутинга. Чаще всего организация получает в свои ряды «сырых» работников, страдающих разнообразными недугами, в числе которых: пассивность, зависимость от мнения других, ограниченность моделей поведения, примитивность интересов, ориентация на краткосрочную перспективу, низкая самооценка. Решение этих проблем и обретение сотрудниками организации признаков зрелости (активности, независимости, разнообразных поведенческих моделей, глубоких интересов, долгосрочной перспективы, высокого самосознания и самоконтроля) связано с процессом обучения.

Обучение (training) – это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, навыков, изменения поведения или установок (предрасположенности к определённой активности в определённой ситуации), чтобы повысить их вклад в достижение организационных целей. Обучение персонала способствует повышению эффективности труда на занимаемых персоналом позициях, подготовке работников к тем позициям, на которые они могут быть выдвинуты в будущем, а также росту их потенциала, обусловленному внедрением новых технологий, процессами интернационализации, глобальной конкуренции и ориентацией на обслуживание клиентов ^¹⁷⁷.

Обучение охватывает весь персонал организации, от рабочих до руководителей, и все группы качеств – технических, когнитивных (познавательных) и социальных. О значимости процесса обучения свидетельствуют суммарные расходы организаций на обучение, которые, например, в США составляют не менее 100 млрд. долларов в год.

Стандартная процедура обучения персонала является трёхэтапной: 1) анализ потребностей в обучении; 2) разработка и реализация программ обучения; 3) оценка эффективности подготовки (переподготовки) кадров. Определить, кому, для чего, на какой основе и в какой мере требуется обучение – значит, инвестировать средства, которые заведомо принесут работодателю прибыль, и немалую.

Первые специальные исследования в области организационного обучения были предприняты более четырёх десятилетий назад. В 1961 году Мак-Ги и Тэйер (McGehee and Thayer) представили трёхэлементную систему анализа потребностей в обучении «организация – задача – личность», которая до сих пор не утратила актуальности (см. таблицу 18).

Таблица 18.

Подход Мак-Ги и Тэйера к определению потребностей в обучении^¹⁷⁸

Объект анализа	Цель	Применяемые методы и процедуры
Организация	Определение структурных элементов, где необходимо обучения	Установление требований к знаниям и навыкам, исходя из организационных целей, задач, бизнес-планов Сравнение показателей эффективности и качества с ожиданиями Руководство персоналом, включая аудит персонала, определение наличных знаний, умений и навыков Оценка организационного климата
Задача	Определение содержания и специфики обучения	Сравнение результатов / стандартов выполнения индивидуальных заданий; определение знаний, навыков, установок и совокупности действий для успешного выполнения задачи
Личность	Персональное определение обучаемых и программы их обучения	Определение причин невыполнения или нарушения выполнения задачи Сбор информации об инцидентах Руководство процессом исследования потребностей в обучении

В 1980-е годы был предложен альтернативный подход к анализу результатов профессиональной деятельности. Если предыдущая модель была направлена на повышение профессионально важных качеств работника, исходя из предположения о недостатке знаний, навыков, установок как предпосылок неэффективного труда, то новая модель концентрировала внимание менеджеров на поиске внешних по отношению к работникам факторов (например, поощрений и наказаний).