Найбільш активні учасники альянсів у фармацевтичній галузі [67, 153]

Рейтинг	Компанія	Частка,%**	Рейтинг з поправкою***
1	«GSK»	15	«Boehringer Ingelheim»
2	«Pfizer»	13	«Merck»
3	«Merck»	13	«Novartis»
4	«Boehringer Ingelheim»	11	«Roche»
5	«Novartis»	11	« GSK»
6	« Roche»	10	«Pfizer»

**Частка операцій компанії від загального числа укладених угод десятьма найбільш активними компаніями.

***Рейтинг з урахуванням продажів тільки рецептурних препаратів.

Корпорації знаходять все нові способи експлуатації дослід­них альянсів. Оскільки мережі «союзників» стають все більш широкими і складними і успіх компаній залежить від них все більше, головне завдання зараз — навчитися правильно організо­вувати такі альянси, щоб збільшити віддачу і понизити ризик.

На рис. 2.4 наведено поділ альянсів провідних фармацев­тичних корпорацій світу в період 2004—2008 рр. за типом препарату.

Малі молекули 63% Препарати білків 3%

Рис. 2.4. Поділ альянсів провідних фармацевтичних корпорацій світу в період 2004—2008 рр. за типом препарату

За типом препарату домінують низькомолекулярні з'єднання, хоча біологічні препарати (зокрема, антитіла) теж користуються популярністю. Серед найзначніших альянсів останнім часом можна відзначити угоду між «Astra Zeneca» і «Cambridge Antibody Technology» про спільну розробку моноклональних ан­титіл і операцію на 480 млн дол. США між «Pfizer» і «Меdагех». Чим більше така співпраця приноситиме успіху, тим швидше втратять своє значення технологічні відмінності між фармацевтичними і біотехнологічними компаніями.

Визначення правильності структури альянсу включає роз­пізнавання і оцінку різних типів структур у світлі спільних рис і відмінностей, пов'язаних із специфічними властивостями кожного конкретного альянсу. Для розуміння менеджерами важливості обраних відповідних структур альянсу прийнято виділяти два набори міркувань — один стратегічний і інший експлуатаційний. Відповідна структура альянсу повинна полегшити реалі­зацію стратегічних цілей компанії і бути оперативно можливою.

Поширена думка управлінців, що ключовою причіпний для пошуку правильної структури є отримання доступу до контролю за інформаційними потоками. Якщо термін «доступ до контролю над інформацією» здається дуже туманним для ухвалення цієї концепції структур союзу, можна розглянути наступний гіпотетичний приклад.

В альянсі, в якому якість виробу має більший стратегічне ін­терес для компанії-покунця, ніж для компанії-продавця, остан­ній має стимул маніпулювати контролем якості. Вищезазначений принцип контролю за інформаційними потоками, гарантований ефективною структуру альянсу, дозволить мати доступ до інфор­мації щодо спроможності випуску якісної продукції і зусиль з управління якістю, що дійсно забезпечує партнер. Як альтернативний приклад можна привести приклад альянсу, в якому метою одного з партнерів є перейняти в іншого передові спо­соби виробництва і технології. Обрана структура визначає, які типи і кількість знань, навичок або інформації передається, тоді як механізмом контролю якості може бути ревізія виробництва, що передбачено умовами контракту про співпрацю. Передача складних ідей, пов'язаних з технологією процесу виготовлення, покладається на структуру, яка надає партнерам достатню мож­ливість для взаємодії [37, c.150].

Структура може також слугувати інструментом збереження стратегічних цілей компанії протягом майбутніх періодів. Рин­кові і технологічні зміни в умовах невизначеності спонукають менеджерів до різких коректувань траєкторії розвитку компанії, настільки, наскільки це можливо. Уявлення про важливість структури союзу має розбіжності з управлінською поведінкою і мисленням. Практично кожен менеджер, за даними західних аналітиків, вірить, що успіх або невдача союзів грунтується на його структурі.

Альянси як способи розвитку часто різко критикуються за «відмову від майбутнього», оскільки дозволяють дізнатися про основні організаційні і технологічні новації компанії. Крім того, партнери можуть бути не в змозі виконати зобов'язання з по­стачань і дотримання вимог якості, експлуатувати критичні об­ставини, щоб пробувати отримати додаткову вигоду із співпраці і навіть стати прямими конкурентами. Щоб мінімізувати такі можливості, компанії створюють позиції переходу на аварійний режим; наприклад, вони зводять до мінімуму інтеграцію у виробництво або встановлюють багатоконтактні взаємозамінні альян­си для специфічних секторів ринку.