Порівняльна характеристика основних організаційних форм інтеграції компаній

Відмітні ознаки	Концерн	Конгломерат	Консорціум	Картель	Синдикат	Трест	Стратегічний альянс	Асоціація
Ступінь юридичної самостійності компаній що об'єднуються: втрата юридичної самостійності; збереження юридичної самостійності; можливість і збереження, і втрати юридичної самостійності	2	2	1	1	1	0	1	1
Наявність виробничої спільності компаній що об'єднуються: (0) відсутність виробничої спільності; (1)наявність виробничої спільності: (2) виробнича спільність не є обов'язковою	1	0	2	1	1	1	2	2
Ступінь об’єднання господарської діяльності: об'єднання окремих сторін господарської діяльності; об'єднання більшості сторін господарської діяльності	1	0	0	0	0	1	0	0

Базуючись на наведених вище даних, можна виявити такі особливості міжнародних стратегічних альянсів:

- збереженням юридичної самостійно, ті компаній, іншими словами, стратегічними альянсами є угоди про співпрацю між компаніями, що йдуть далі звичайних торгових операцій, ллє які ще доводять справу до злиття компаній

- у межах стратегічних альянсів здійснюється спільна координація стратегічного планування і управлінню учасниками діяльності, що дозволяє їм погоджувати їх довгострокові парт­нерські стосунки з ви і одою для кожного учасника При ньому виробнича спільність не є обов'язковою.

- стратегічні альянси створюються на основі об'єднання окремих сторін господарської діяльності, переважно за допомо­гою горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компа­ніями, зайнятими у суміжних сферах діяльності взаємодоповнюючими технологіями і досвідом;

- компанії можуть бути учасниками безлічі стратегічних альянсів, тому не видасться можливим зробити однозначні висновки про централізацію/децентралізацію сфер діяльності.

- стратегічні альянси достатньо рухомі, вільні для партне­рів, більш орієнтовані на майбутнє, зменшують неясність і не­визначеність у стосунках партнерів, збільшують стабільність у забезпеченні ресурсами і поділі продукції і послуг:

- альянси створюються на певний термін, вони розпада­ються, коли необхідність в об'єднанні зникає;

- альянси здійснюють вплив на конкуренцію: компанії, які об'єдналися, спрямовують зусилля більшою мірою проти загаль­них конкурентів, ніж проти один одного.

Визначення ролі стратегічних альянсів у сучасних процесах міжнародного менеджменту неможливе без дослідження провідних наукових теорій щодо виникнення і типології утворення альянсів. Розглянемо ці теорії та наукові концепції.

Індустріальний підхід до типології альянсів

Питання про те, як альянси впливають на рівень конкуренції в галузі, є одним з ключових в теорії галузевих ринків (ТГР)і вельми важливий для розуміння мотивів створення і припинення існування альянсів. Якщо такі альянси збільшують конкурентний тиск на компанії, які не ввійшли до альянсу, які дії ті можуть у свою чергу зробити?

ТГР пропонує рад підходів до аналізу коопераційних відно­син між організаціями [1.c.38]. Зокрема один з них грунтується на тому, що отримання ринкової влади і, як наслідок, збільшен­ня доходів компанії, досягається через укладення партнерської угоди. Кооперація може бути найбільш швидким і дешевим спо­собом завоювання ринкової влади. Оскільки фактори зовніш­нього середовища і конкурентного оточення відіграють доміну­ючу роль в цьому підході, вчені розглядали дві групи альянсів: альянси, що виникають між компаніями у межах однієї країни (національні спільні підприємства) і альянси, що виникають між компаніями з різними національними особливостями (міжнародні авіаційні альянси).

Створення альянсів багато в чому пов'язане з процесом глобалізації компаній і галузей. І хоча сам процес кооперації не новий, його характер останнім часом значно змінився. Значне розповсюдження альянсів при посиленні глобаліза­ції окремих галузей і світової економіки в цілому змусили вче­них переглянути свої погляди щодо ролі альянсів в контексті міжнародної стратегії компанії. У підході, заснованому на теорії галузевих ринків, підкреслюється «включеність» альянсових угод у конкурентну стратегію компанії та їх зв'язок з глобальною стратегією компанії.

Індустріальний підхід надає менеджерам широкі можливості і багатий інструментарій для формування рішень про створення альянсу. Аналіз конкурентної поведінки інших гравців у галузі, включаючи партнерів у межах виробничого ланцюжка, дозволяє оцінювати мотивацію створення альянсів і оцінювати найбільш ймовірні сценарії розвитку таких найважливіших параметрів конкурентної боротьби як рівень цін і витрат у галузі, обсяг ви­пуску, технологічної оснащеності виробництва, що є основою для формування ринкової влади компанії. Таким чином, ТГР при дослідженні альянсів концентрується на передумовах фор­мування альянсу і його можливих результатах, розглядаючи вза­ємодію партнерів у межах альянсу як «чорну скриню». При ана­лізі динаміки організації у межах альянсу ТГР може застосовува­тися на початкових стадіях, для аналізу мотивації партнерів крізь призму прагнення компанії до захоплення додаткової ринкової влади. Застосування такого підходу також доцільне при аналізі змін навколишнього зовнішнього середовища, які впливають на галузеві стандарти, технологію виробництва або рівень витрат і інші параметри конкуренції у галузі.

Теорія трансакційних витрат (ТСТ)

Обгрунтування того, як компанія обирає організаційну форму своєї діяльності, значною мірою випробувало дію цього підходу [2.c.108-124]. Основне положення теорії трансакційних витрат полягає в тому, що в припущенні про можливість опорту­ністичної поведінки компанія прагнутиме до такого типу орга­нізаційної структури, який дозволить їй мінімізувати трансакційні витрати діяльності. Відповідно, компанія ухвалюватиме рішення про те, як працювати на конкретному ринку, виходячи з того, яка організаційна форма взаємодії і яка конфігурація дозволяють їй мінімізувати трансакційні витрати. У концепції теорії трансакційних витрат вважається, що існує дві поляр­ні форми організації взаємодії — ринки і ієрархічні структури (організації). Чим менше ймовірність опортунізму, тим більш ефективною буде ринкова взаємодія. Якщо трансакційні ви­трати високі, ефективніше буде перевести ринкові контракти у внутрішньофірмові, які легко контролювати. Гібридні організації (включаючи альянси) знаходяться в проміжку між цими двома полюсами.

Залежно від ступеня специфічності активів (неспецифічні, змішані і високоспецифічні) і частоти здійснення транзакцій для мінімізації трансакційних витрат слід обирати різні типи контрактів. Розрізняють класичні, неокласичні контракти і контракти про вза­ємини. Такі контракти можуть управляти періодичними і довгостроковими транзакціями в умовах високої невизначеності, а специфічність активів може бути як змішана (для двосторонньої моделі), так і висока (для об'єднаної моделі).

Альянси знижують витрати управління там, де існують ри­зики опортуністичної поведінки, пов'язані з контрактами між незалежними агентами, одночасно дозволяючи частково уник­нути неефективності бюрократичної системи управління, яка характерна для ієрархічних форм. З цього виходить, що альянси повинні створюватися у ситуаціях, коли трансакційні витрати набувають якогось проміжного значення, що не вимагає повної інтерналізації контрактів у межах ієрархій.

Прихильники теорії трансакційних витрат вважали, що у разі контрактної співпраці адаптивність гібридної структури до змін нижча, ніж у ринковій, оскільки кожна компанія, з одно­го боку, прагнутиме перерозподілити виграш на свою користь, а з іншого боку — реалізовувати це завдання за згодою інших сторін. Неможливість досягнення негайної згоди, пов'язана з переслідуванням власних інтересів у переговорах, призводить до додаткових витрат на адаптацію.

Таким чином, аналізуючи форми управління залежно від специфічності інвестицій для виконання транзакцій, прихиль­ники теорії трансакційних витрат дійшли висновку, що при зростанні специфічності логічним є перехід спочатку від ринкової форми до гібридної і далі від гібридної до ієрархічної. Розвиваючи цю концепцію, економісти теорії трансакційних ви­трат намагалися оцінити здатність кожної з розглянутих нами структур відповідати на зміни навколишнього середовища, тобто адаптивність організації. Вони не розглядали гібридну форму ор­ганізації, як перехідну, навпаки, вважали її за цілком самостійну з властивими їй особливими рисами, що створило підгрунтя для подальших глибших досліджень різних аспектів альянсів.

Ресурсо-орієнтаційна теорія

Ресурсо-орієнтаційна теорія формування альянсів пояснює те, як компанії створюють, використовують і прагнуть отримати ресурси і можливості, що дозволяють їм отримувати економічну ренту і які є джерелом створення довгострокових конкурентних переваг [3.c.70-74].

Основа цієї концепції полягає в тому, що значна величина ренти (прибутку або доходу) може бути отримана компанією при використанні неявних, специфічних для певної організації і комплексних соціальних ресурсів та досвіду, які не можуть бути легко відтворені іншими компані­ями. Як гени у живому організмі, так знання і адміністратив­ні процедури компанії дозволяють результативно вирішувати конкретні завдання.

Рішення про необхідність встановлення міжфірмових взаємозв'язків згідно з теорією грунтується на таких мотивах:

1. Отримання доступу до знань партнера. Компанія не володіє повним набором необхідних ресурсів і можливостей, необ­хідних для отримання значного прибутку у будь-якому виді ді­яльності і не має можливостей створити їх самостійно протягом прийнятного тимчасового інтервалу або з витратами, порівнян­ними з витратами конкурентів, що ефективно позиціонуються.

2. Отримання синергії від інтеграції компліментарних акти­вів і організаційного досвіду. Ринки не здатні об'єднувати разом неявні і специфічні для різних організацій ресурси і досвід. Це відбувається через те, що багато конкурентних переваг, таких як уміння швидко вивести на ринок новий продукт або здатність до ефективних інновацій, полягають в особливих процедурах, які реалізуються всередині компанії, є невід'ємною частиною її бізнес-процесів, що беруть свій початок в історії цього бізнесу.

3. Придбання технології і досвіду компанії-партнера. Окрім самостійного створення або використання для їх отримання ринкових механізмів, третім шляхом придбати специфічні ре­сурси і досвід є поглинання компанії, яка володіє ними.

Ресурсно-орієнтована теорія не пропонує комплекс засобів для дослідження впливу ключових компетенцій на вза­ємний розвиток компаній, що співпрацюють, створюючи лише самі межі і критерії успіху альянсу. Унікальність альянсу теорія розглядає як комбінацію ресурсів компаній, що співпрацюють, можливість отримувати стійкий надприбуток у довгостроковому періоді. Зважаючи на такі найважливіші фактори організаційної динаміки, як навчання, передача технологій і знань, координація зусиль при впровадженні інновацій ця теорія не створює комплекс методів, що дозволяє ефективно управляти міжорганізаційною взаємодією для досягнення цілей, заданих мотивацією партнерів по альянсу.

Біхевіористична теорія альянсів

Ще одним підходом до вивчення альянсів у межах міжорганізаційної перспективи є розгляд кооперації крізь призму соціальних та індивідуальних відносин і поглядів, у тому числі поглядів менеджерів.

Відповідаючи за розробку стратегії розвитку, саме вищий менеджмент компанії, зрештою, вирішує завдання визначення стратегії міжфірмової кооперації і вибору партнера по альянсу. При цьому можна припустити, що серед вищою менеджмен­ту формується єдине розуміння того, участь в якому з альянсів є найбільш вигідною для компанії. Біхевіористична теорія ухвалення рішень вважає, що когнітивна орієнтація менеджерів за­лежить від таких факторів:

1) вік, освіта, досвід роботи;

2. уявлення менеджерів про стратегічну мету їх компанії, готовність компанії поділяти і приймати ризики;

3. уявлення менеджерів про успішність участі їхньої компа­нії в міжфірмовій кооперації на підставі попереднього досвіду.

А. Ларсон [3.c.103-104] виявив три типи інтеграції, що виникають між компаніями в альянсі. Перший тип — операцій­на інтеграція, яка виникає в результаті частих комунікацій на кожному рівні управління і адміністративних систем, що від­окремлюють відносини з партнером по альянсу від будь-яких інших «ринкових» транзакцій. Така форма інтеграції більшою мірою базувалася на постійних зусиллях сторін, що виходять за межі відносин, якими можуть характеризуватися звичайні ринкові транзакції. Другий рівень інтеграції стратегічна інтеграція. Вона виходить за межі ру­тинних координаційних механізмів між персоналом компаній і сприяє реалізації нових проектів, спрямованих, наприклад, на створення систем спільного управління будь-якою діяльністю. Третім рівнем інтеграції автор називає інформаційний обмін між партнерами. Працівники компаній, які співпрацюють, схильні відкрито висловлюватися про цінність інформаційного обміну для розвитку і підтримки відносин. Це обопільне бажання стимулює розвиток і закріплення у спів­робітників компаній якогось загального способу обміну інфор­мацією, не характерного для звичайних ринкових транзакцій.