3.2 Розвиток вітчизняних стратегічних альянсів.

У цьому параграфі зроблено спробу звернутися до досвіду розвинутих країн з метою розгляду можливого застосування стратегічних альянсів у контексті промислової політики держа­ви, оскільки на сьогодні відбувається перебудова структури про­мисловості України і формування концепції нової промислової політики. У цьому випадку аналіз світового досвіду у сфері стра­тегічних альянсів може бути корисний для здійснення практич­них заходів. Цей аналіз особливо важливий і тому, що багато аналітиків визнають, що не тільки технологічний рівень про­мисловості, але і здатність адаптації глобальних стратегій роз­витку індустрії і досвід тактичних дій на світовому ринку визна­чають успіх як окремих кампаній, так і промисловості тієї або іншої країни в цілому. Це загальне положення цілком стосується^ України, яка стала на шлях відкритості у світовій економічній системі і шукає шляхи розширення експортних можливостей. Відомо, що в цілому конкурентоспроможність вітчизняної продукції промисловості на світовому ринку низька. Але це не сто­сується багатьох видів озброєння, різних виробів, призначених для освоєння космосу. У цих сферах стандарти якості не нижчі, ніж у найбільших розвинутих країнах, а часом навіть і вищі. Це пояснюється, перш за все, тим, що система господарювання сто­совно виробництва таких товарів опинилася у найрозвинутіших країнах Заходу і в колишньому СРСР. І там, і тут конкуренція в її звичайному вигляді не «працює», на товарних ринках де існує держава як замовник і покупець. Таким чином, можна відзначи­ти, що в одному із секторів українська економіка розвивається за загальносвітовою тенденцією, і це робить використання досвіду провідних транснаціональних корпорацій (ТНК) практично ко­рисним.

«Крайніми» у стратегічній орієнтації функціонування ТНК є взяті в чистому вигляді: стратегія міжнародної інтеграції і стратегія урахування національних вимог і відповідності ним. Перша визначається існуванням інтегрованої інтернаціональної виробничо-розподільної мережі зі спеціалізацією підприємств у різних країнах. Розмішені в них підприємства ТНК виробляють лише якусь частину майбутнього виробу або залучені тільки на деяких стадіях, які спрямовані на його виготовлення. Інтеграцій­на стратегія покликана забезпечити централізоване управління цим процесом у різних країнах. При цьому керівники дочірніх підприємств, безумовно, впливають на загальні ключові рішення ТНК, що стосуються діяльності цих підприємств, але все таки самі рішення не приймають. У результаті стратегічна поведінка таких підприємств регулюється не на національному рівні [4, c.104].

На противагу інтеграційній стратегії, ті дочірні підприєм­ства ТНК, що дотримуються стратегії врахування національних вимог, небагато чим відрізняються у своїй поведінці від націо­нальних компаній.

Дуже важливо спробувати усвідомити вплив стратегічних альянсів у співпраці із західними компаніями для захисту інтересів України на сировинних ринках, оскільки ні для кого не секрет, що все частіше Україну намагаються розглядати не як індустріальну державу, а відводять їй роль напівфабрикатного придатка. Доцільно було б зміщувати акценти, якщо не ж експорт готової продукції, то хоч би відійти від порочної прак­тики експорту напівфабрикатів, спробувавши експортувати продукцію, що пройшла декілька технологічних переділів.

Мотивами, відповідно до яких вітчизняні підприємства могли б вступати в альянси слід вважати:

• досягнення економії на масштабах виробництва;

• cпільне використання виробничих потужностей;

• об'єднання зусиль у виробництві компонентів або скла­данні кінцевої продукції;

• зниження невизначеності і посилення стабільності розвит­ку, оскільки у довгострокових відносинах з критичним партне­ром об'єднується їх досвід і ресурси;

• зниження ризиків у діяльності;

• отримання доступу на ринок, де вже існують ринкові структури, що склалися, і певний менталітет, просування на ри­нок продукції один одного;

• передача технологій, знань і «ноу-хау», проведення спіль­них досліджень, навчання персоналу;

• спільна розробка і виробництво технічно складних виро­бі» (засобів комунікації, комп'ютерів, літаків та ін.).

Таким чином, цілі, заради яких компанії вступають до стра­тегічних альянсів, істотно розрізняються.

Для того, щоб позитивний ефект вступу вітчизняного підприємства до стратегічного альянсу превалював над негативним необхідно враховувати такі моменти:

4. партнер по стратегічному альянсу має бути сумісним з певним підприємством;

5. найбільш успішні альянси характеризуються тим, що то­вари і позиції на ринку партнера доповнюють товари і позиції ревної компанії, а не конкурують з ними;

6. у межах стратегічного альянсу небезпечно передавати партнерові інформацію, яка може позначитися на конкурентній ситуації;

7. не слід очікувати від альянсу негайної віддачі, багато в чому результат залежить від довіри, яка існує між компаніями;

8. при укладанні стратегічного альянсу рекомендується швидко і детально ознайомитися з основними ідеями і прак­тикою партнера у сфері технології і управління та впровадити у свою діяльність найбільш раціональні досягнення з цих сфер;

9. стратегічний альянс необхідно розглядати як тимчасову угоду між партнерами; якщо вона стає невигідною, її доцільно відразу ж розірвати.

За допомогою вертикальних альянсів підприємства прагнуть забезпечити стійкість всього виробничо-технологічного ланцюга, у межах якого вони діють. Підприємства, що утворюють ТВСА, одночасно можуть співпрацювати з декількома партнерами поо­динці у тому ж виді діяльності. Як наслідок, одні постачальники не здатні стати надійними партнерами, поступово витісняються і ринку, а інші, навпаки, використовують стратегічну співпра­цю для посилення своїх конкурентних позицій. Таким чином, із збільшення числа вертикальних альянсів змінює структуру га­лузі, призводить до концентрації того її сектора, у межах якого діють підприємства-постачальники. Економіка західних країн базується на двох основах: вели­кі організаційно-господарські структури, зокрема ФПГ і ТНК, з одного боку, і малий бізнес - з іншого

У теперішній час в Україні існує невелика кількість страте­гічних альянсів, які в основному належать підприємствам авто- і авіабудування (табл. 3.1).

Таблиця 3.1