1.3. Класифікація міжнародних стратегічних альянсів

Зважаючи на зростаючу тенденцію глобалізації бізнесу, стратегічні альянси набувають все значної важливості у всьому світі з різних причин — від необхідності виходу на новий ринок до страхування ризиків. У своєму дослідженні на цю тему Ч. Хілл [4.c.120] стверджує, що стратегічні альянси як кате­горію можна розглядати в континуумі, причому контракти на продаж товару або послуги будуть на одному полюсі континууму, будучи низьким ступенем спільного контролю і прихильністю до ресурсів, а спільні підприємства — на іншому, представляючи, відповідно, високий ступінь обох показників. Неправильна організація стратегічних альянсів може з'явитися причиною зриву серйозних планів всіх або більшості компаній-учасників.

Саме хвиля невдач, що прокотилася в умовах нечуваного збільшення числа стратегічних альянсів у 70—80-ті роки XX ст., одночасно знизила їх популярність па початку 90-х і одночасно привернула увагу учених, а необхідність глибших досліджень в цій сфері існує і сьогодні.

Теоретики і практики менеджменту почали пошук з метою визначення факторів успішної організації і функціонування внутрішньофірмових і міжнародних стратегічних альянсів.

Метою цього поділу є формування ряду класифікацій стратегічних альянсів з подальшим виявленням особливостей, властивих тільки цій формі інтеграції компаній.

Виділяють такі можливі критерії класифікації:

1. Цілі / місія;

2. Форма організації / ступінь співпраці;

3. Тривалість співпраці.

За критерієм тривалості співпраці стратегічні альянси мож­на підрозділити на короткострокові і довгострокові. У 90-ті роки XX ст. середня тривалість співпраці у межах стратегічного альянсу серед компаній не перевищувала 4—5 років.

У разі довгострокового альянсу компанії-учасники віддають перевагу, як правило, серіям короткострокових проектів, що по­слідовно оновлюються або пролонгуються.

Іншим критерієм класифікації є ступінь співпраці. За цим критерієм Гергерт і Моріс протиставляють співпрацю між компаніями, яка обмежена декількома секторами загальної співпраці у більшості сфер діяльності.

З концепції Гергерта і Моріса можна зробити висновок, що це можуть бути і етапи розвитку, а не просто відособлені типи альянсів, оскільки багатьом компаніям властиво починати співпрацю в обмеженому спектрі видів діяльності, проте з на­копиченням досвіду міжфірмової співпраці перевага віддається загальній співпраці у всіх секторах діяльності.

За Ф. Гергертом і У. Морісом, альянси найчастіше зустрічаються в таких сферах як спільний технологічний розвиток і маркетинг, тоді як безпосередньо у сфері виробництва їх частка відносно невелика. Це означає, що компанії, залучені у глобаль­ний бізнес кооперуються вибірково з метою мінімізації ризиків, які можуть виникнути при повній кооперації.

М. Портер виділив ще один критерій класифікації, а саме — напрямок співпраці. За даним критерієм він підрозділяє альянси на три типи — X, У і Z.

1. Під типом «X» слід розуміти альянси, при яких компанії, що працюють в різних секторах ланцюжка цінностей галузі, до­повнюють одна одну з метою розробки, виробництва і постачан­ня продукції.

2. Тип «У» — це альянси між компаніями, що співпрацюють в одному секторі, наприклад, спільна розробка технології.

3. Тип «Z» — це поєднання типів «X» і «У» (змішаний тип).

Фактично, класифікація за М. Портером ілюструє внутрішньогалузеві і міжгалузеві альянси, а також співпрацю між компа­ніями за обома галузевими напрямами.

У зв'язку з цим необхідно доповнити концепцію М. Портера класифікацією Я. Хорагучі і М Тойне, які підрозділяють стратегії формування альянсів на дві основні групи: реактивні (зниження витрат, конкуренція і т. д.) і проактивні, тобто ті, що ведуть до створення нових:

• товарів;

• ринків;

• організацій;

• методик управління;

• технологій/процесів/потужностей.

Відразу ж необхідно застережити, що з погляду форми орга­нізації виділяють чотири різновиди стратегічних альянсів:

1. альянси з акціонерною участю в існуючих підприємствах;

2. стратегічні альянси із створенням нових компаній;

3. альянси із слабкою кооперацією;

4. консорціуми для реалізації інвестиційних проектів.

Слід відзначити дещо спрощену форму вищеописаних кла­сифікацій, що потребує дослідження наступного, одного з най­важливіших критеріїв класифікації міжнародних стратегічних альянсів, а саме — наявності або відсутності пайової участі парт­нерів у діяльності альянсу. Цей критерій описаний Д. Фолкнером, і відповідно до нього стратегічні альянси поділяються на пайові і непайові.

1. Пайові альянси:

а) Спільне підприємство;

• досягнення економії на масштабах виробництва;

• спільне використання виробничих потужностей;

• об'єднання зусиль у виробництві компонентів або скла­данні кінцевої продукції.

б) акціонерна участь в існуючих підприємствах

в) СВОПи.

2) Непайові альянси:

а) У сфері освоєння нових ринків,

• зниження невизначеності і посилення стабільності розвитку, оскільки у довгострокових відносинах з критичним партне­ром об'єднується їх досвід і ресурси;

• зниження ризиків у діяльності;

• отримання доступу на ринок, де вже існують ринкові структури, які сформувалися, і певний менталітет просування на ринок продукції один одного.

б) У сфері освоєння нових технологій (НДДКР) / інвестиційних проектів.

• передача технологій, знань і ноу-хау, проведення спіль­них досліджень, навчання персоналу;

• спільна розробка і виробництво технічно складних виробів.

Серед пайових альянсів найбільшого поширення набули спільні підприємства, тобто форма, яка допускає створення самостійної компанії, чий акціонерний капітал роздільний у пев­них пропорціях між учасниками.

Непайові альянси створюються на основі договорів про співпрацю і є найбільш відповідною формою стратегічного альянсу, коли мова йде про ключові сфери діяльності органі­зацій.

В розвинутих країнах більшого поширення набувають непайові альянси, а у тих країнах, що розвиваються — пайові. При цьому останні є переважно міжнародними (74%).

Одні з найбільш відомих теоретиків сфери стратегічних альянсів, М. Єсіно і Р. Ранган, дають класифікацію альян­сів, базуючись на поняттях ефективності і цінності компанії.

1. Альянси з метою підвищення ефективності (позитивні цілі);

• підвищення цінності компанії;

• набуття досвіду, отримання знань.

2. Альянси з метою підтримки ефективності (захисні цілі).

ухвалення гнучкої політики;

захист ключових компетенцій.

Цілі, заради яких компанії вступають до стратегічних альян­сів, істотно розрізняються. Так, «General Motors» використовувала союзи для реорганізації свого бізнесу. Ця компанія створила обширну мере­жу зв'язків з автомобільними компаніями і постачальниками в Європі і Азії, а також у Північній Америці. Деякі альянси повин­ні були поліпшити просування продукції на іноземний ринок, інші мали за мету обмін технологіями, треті покликані були від­новити асортимент «General Motors», четверті — вивчити вироб­ничі методи та операційні технології.

М. Єсіно і Р. Ранган розвивають цільовий критерій далі і пропонують класифікувати альянси таким чином:

1. Ті, що підвищують конкурентоспроможність — партнер­ство з метою поділу витрат і ризиків і/або підвищення конкурен­тоспроможності;

2. Раціоналізуючі — послідовне виведення з ринку ряду на­прямів діяльності;

3. Перехідні — компанія з більш сильними позиціями на ринку взаємодіє із слабкішою;

4. Ті, які створюють новий бізнес – поділ ринку, освоєння нових галузей.

У табл. 1.2 подано ряд прикладів відповідно до наведеної вище класифікації.

Таблиця 1.2