Найбільші альянси за участю українських компаній (113)

Учасники	Галузь	Напрям діяльності
ДКБ «Південне» і ВО «Південмаш», «Boeing» (США) «Kvaerner» (Норвегія) «РКК «Енергія» (Росія)	Авіакосмічні технології	Надання послуг із запуску комерційних супутників ракетами-носіями важкого класу (консорціум «Sea Launch»)
Корпорація «ІСД» та «Duferco» (Швейцарія)	Металургія	Спільна участь у модернізації Алчевського металургійного комбінату, збуту продукції, а також технічна підтримка і фінансування
«Запорізький автомобільний завод» та «GM» — «Ореl» (Німеччина)	Автомо-білебудування	Дрібновузлове складання автомобілів марок «Ореl» і «Mercedes» на потужностях ЗАЗу.
«Запорізький автомобільний завод» та «GM»-«Chevrolet» (США)	Автомо-білебудування	Дрібновузлове складання автомобілів марки «Chevrolet» на потужностях ЗАЗу.
Запорізький автомобільний завод і Волзький автомобільний завод (Росія) «Укрпромінвест»	Автомо-білебудування	Дрібновузлове складання автомобілів BA3-21093 і ВАЗ-21099
«Харківський авіаційний завод» та ЗАТ «Авіакор» (Росія)	Авіабудування	Виробництво і реалізація літаків АН-140
«Єврокар» та «Skoda Auto» (Чехія) - «Volkswagen Group* (Німеччина)	Автомо-білебудування	Будівництво підприємства і запуск дрібновузлового складання автомобілів марок «Skoda» і «Volkswagen».

Тип стратегічного альянсу безпосередньо зумовлює еволю­цію і управлінські проблеми альянсу, критерії оцінки результа­тів, стратегічні наслідки для становища на ринку кожного з його учасників. Для українських компаній найбільш прийнятними будуть такі типи альянсів (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Типи стратегічних альянсів, які можуть використовуватися українськими компаніями

Тип альянсу		Характеристика	Переваги	Обмеження
Міжгалузеві		Створюють компанії, ринкова спрямованість яких не має між собою практично нічого спільного	Засіб входження у нову галузь; новий вид виробничої діяльності; взаємна підтримка партнерів; розширення НДДКР у межах альянсу	Після розпаду альянсу конкуренція у галузі посилюється
Внутріш-ньогалузеві	Вертикальні	Тісні постачальницько- збутові зв'язки між партнерами	Підприємства прагнуть знизити виробничі і трансакційні витрати; поліпшення якості продукції; стійкість виробничо- технологічного ланцюга, у межах якого вони діють	Низький рівень І організаційної взаємодії
	Конкурентні	Створюють підприємства, які на ринку діють спільно або є потенційними конку рентами	Партнери прагнуть поділити ризики при створенні нових видів продукції	Слабкіша компанія може скористатися програмою співпраці з метою привласнити НДДКР свого партнера

Виходячи з умов формування альянсу, визначаються такі основні завдання організаційного і управлінського характеру для вітчизняних підприємств:

• кого обирати як стратегічного партнера;

• форма організації стратегічного альянсу;

• цілі партнерів;

• захист власних ключових компетенцій;

• скільки повинен існувати стратегічний альянс.

Можна зробити висновок, що стратегічний альянс є вигід­ною формою міжфірмової взаємодії, оскільки після досягнення мети учасниками стратегічний альянс розпадається. Для вітчизняних підприємств бажано використовувати таку форму взаємодії, як тимчасовий вертикальний стратегічний альянс (ТВСА).

Розрізняють дві лінії групування. Одна стосу­ється об'єднання самих великих компаній; це і є, власне, ство­рення ФПГ. Друга пов'язана з тим, що навколо великої компанії групується рад дрібних і середніх, так званих підприємницьких груп. Вони являють собою мережу майнових і контрактних від­носин між великою компанією олігополістичного типу і середніми компаніями. Інтеграція підприємств у межах такого утворення переважно вертикальна; відповідно встановлюється контроль, який йде зверху вниз. Промислові і торгові компанії нерідко володіють банками або фінансовими компаніями. Так, «General motors exceptions Со» є найбільшим у США джерелом комерційних кредитів. «General electric capital» фінансує опера­ції злиттів і поглинань за рахунок позикових коштів і займається комерційним лізингом літаків і промислового устаткуван­ня. «Ford» володіє ощадними і кредитними компаніями у Каліфорнії, Колорадо і Нью-Йорку. Поєднання промисловості і фінансів, зрозуміло, не випадкове, воно спирається на реальну базу. Оволодіння фінан­совими операціями сприяє розвитку основного бізнесу, напри­клад, через кредитування споживачів. Завдяки власним фінан­совим компаніям можна мобілізувати капітали, не вдаючись до допомоги банків.

Високий рівень ризиків відзначається західними експертами й інвестицій­ними консультантами при аналізі привабливості проектів в Україні, характеризується не тільки політичною нестабільністю, відсутністю нормального податкового законодавства, нестабільністю банківської системи, корупцією владних структур і криміналізацію суспільної і економічної діяльності, але і низькою підприємницькою культурою в цілому. Особливу увагу тут варто приділити проблемі відділення власності від контролю і відповідно відсутності цивілізованих механізмів адекватної дії на діяльність найманих менеджерів у разі неефективного управлін­ня і механізму перерозподілу прав власності на користь ефектив­ніших економічних агентів, у тому випадку, коли власники не здатні або не бажають контролювати менеджмент організації. У розвинутих країнах існує рад механізмів, які вирішують пробле­ми корпоративного управління: прямий контроль з боку акціо­нерів на основі використання права голосу на зборах акціонерів; представництво у Радах директорів, механізм протидії ворожим поглинанням, банкрутство неефективно працюючих компаній. По суті, єдиним реальним механізмом, здатним стимулювати менеджера діяти на користь власників капіталу, є прямий контроль акціонерів, у свою чергу, жалежний від структури прав власника і ступеня їх захисту. Проте через нерозвиненість культури і етики бізнесу за останні роки можна навести безліч прикладів дій менеджера що здійснюють керівництво увіреними ним компаніями з цілями, що різко контрастують, з дійсними цілями акціонерних компаній – максимізацію доходу на вкладений. Більше того неважко пригадати випадки очевидного протистояння найманих менеджерів і власних активів.