Стратегическое управление
На современном этапе развития стратегического менеджмента предвидение будущего образа компании, соответствующего изменениям системы внешней среды, понимание будущих запросов потребителей, планов и целей конкурентов составляют основу стратегического планирования. На первый план выдвигаются понимание общего кредо, разработка философии компании, определяющей цели и ценности бизнеса. От того, насколько тщательно они будут проработаны и уяснены высшим менеджментом компании, насколько энергично будут приняты меры по их внедрению в корпоративную культуру, в существенной степени зависит успех стратегического управления.
Рис. 3. Процесс стратегического управления
Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Рис. 4. Процесс стратегического планирования
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Стратегический анализ - Этап стратегического анализа описывает попытки организации интерпретировать свое стратегическое положение с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникают в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ ресурсов организации в зависимости от этих изменений. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Он позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.).
Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.
Стратегический выбор - Выбор стратегии для любого предприятия принципиально важная задача. Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечит максимальную эффективность работы в будущем. Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителя, его видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т.д.).
В систему стратегического менеджмента входит стратегическая программа действий - система ориентиров и установок, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации.
Стратегическая программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Она задает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов - обеспечивающие реализацию стратегии. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы, позволяющие изобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Еще одним важным элементом системы стратегического менеджмента является реализация стратегии.
Реализация стратегии - Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией.
Рис.5. Факторы, влияющие на реализацию стратегии
Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются следующие:
1. Разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения, которые реально могут возникнуть в организационном окружении. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно для полной проверки и пересмотра плана требуется один год.
2. Разработка организационной структуры. С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение прав на принятие решений в организации и ответственности за выполнение задач. Также необходимо решить, должна ли организация иметь горизонтальную или вертикальную структуру, право централизованного или децентрализованного принятия решений, до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
3. Выбор системы управления организацией является другой важнейшей проблемой, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать системы, используемые для управления организацией.
4. Политика организации играет ключевую роль в стратегическом процессе. Политическая деятельность организации — реальный факт, так как различные подгруппы имеют свои собственные цели и программы, между которыми вполне вероятен конфликт, приводящий к борьбе и созданию коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более, что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе.
Реализация стратегии включает выбор определенного типа организационного объединения и соответствующих систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует ее соответствия структуре, культуре и рычагам управления организации. Разные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, приводящий к столкновению с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, а за это время могут произойти такие изменения в среде существования организации, что планы в какой-то мере "устаревают" еще до начала реализации.
Выделяют следующие типичные проблемы, возникающие в процессе реализации стратегии:
несоответствие между стратегией и структурой: они могут не оказывать содействия друг другу;
отсутствие определенных навыков, нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
несоответствие системы оценки информации и связи новым требованиям руководства, отсутствие адекватной оценки происходящих изменений;
реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
управленческие методы (программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д.), действующие в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Стратегическое управление — непрерывный процесс. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды контроль их реализации.
Контроллинг - это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.
Важной частью процесса контроллинга является выбор соответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, и приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей.
Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Уровни стратегического управления. Стратегическое управление в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Приято рассматривать три уровня — корпоративный, уровень предприятия (бизнес- единиц, составляющих корпорацию) и функциональный.
Рис. 6. Уровни стратегического управления в организации
Первый уровень — корпоративный. Стратегия этого уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.