Глава 10. Анализ эффективности решений

Главным принципом успешного решения проблемы является опора на факты, а не предположения. Теоретически это понимают все, но на практике, как уже упоминалось, многие склонны при выработке решения проблемы опираться все-таки на мнения в случаях, когда многие этапы процесса решения не подчиняются видимому порядку.

Собранные и интерпретированные данные на предыдущих шагах - еще не последний этап в решении проблемы. Нам важно, чтобы решения, выработанные группой, не только были приняты руководством, но и внедрены в производственную деятельность организации. Необходимо помнить, что решение принимается на основе анализа его эффективности - об этом и пойдет речь в данной главе.

10.1. Основные закономерности в проведении анализа

Анализ эффективности решений предполагает анализ и сравнение расходов, понесенных на входе реорганизации деятельности, и доходов, которые в результате могут быть получены. Содержание терминов «расходы» и «доходы» могут показаться в отдельных проблемах специфичными и неоднозначными, но на практике в нашей повседневной жизни мы постоянно используем анализ доходов и расходов, что позволяет подойти к любой проблеме с универсальных позиций.

Являясь частью процесса решения проблем, анализ эффективности представляет собой следующий этап, после того как группа согласует первоначальное мнение о том, какому решению следует отдать предпочтение. Это происходит после рассмотрения всех собранных данных и исследования всех возможных решений, но до тех пор, пока эффективность предложенных решений не будет просчитана, группа не имеет морального права давать свою окончательную рекомендацию. Таким образом, этот этап имеет огромное значение, и очень важно, чтобы группа была готова рассмотреть другие возможности и не слишком придерживалась уже выбранного решения до тех пор, пока не будет пройден данный этап.

Любые решения проблем организации, больших или маленьких, влекут за собой изменения - в системе управления, в технологии, в структуре издержек производства и т. д. Обратимся к мировому опыту по совершенствованию деятельности организации, чтобы не совершать распространенных ошибок.

В рамках традиционного подхода к совершенствованию процессов в организации чаще всего предусматриваются следующие мероприятия:

• Внесение изменений в технологию производства продукта под воздействием требований маркетинга или в результате появления инженерных разработок. Под гибкостью производства, по существу, понимается лишь способность быстро реагировать на эти условия. Очень мало кто понимает, что строгое следование этому подходу, собственно, и делает это производство негибким.

• Снижение издержек производства мыслится лишь через повышение индивидуальной производительности труда, через увеличение норм выработки или через замещение живого труда (как правило, рабочих) в производственных процессах капиталом и энергией.

• При снижении запасов - стремятся к сокращению их до минимума, но не к полной ликвидации. Таким образом, руководство просто страхует себя и производство на случай непредвиденных обстоятельств.

• Применяется интеграция производственных процессов, основанная на глубоком технологическом разделении труда. В результате некоторое ускорение выполнения отдельных технологических операций почти полностью сводится к нулю увеличением общего времени обработки деталей и узлов из-за отсутствия производственной программы, длительного времени переналадки производственного оборудования, перемещения и транспортировки деталей или узлов от одной операции к другой, с одного участка на другой.

• Увольнение работников производится в периоды плохой хозяйственной конъюнктуры и наем дополнительной рабочей силы в период подъема экономики.

• Рекомендуется приобретение материалов по как можно более низким ценам при наличии, как минимум, трех поставщиков, конкурирующих между собой. При этом качество материалов отходит на второй план.

Но, как показывает мировая практика, эти традиционные решения не являются на самом деле эффективными. Все вышеперечисленные действия руководства организации разрешают только текущую ситуацию, не влияя на корни возникающих проблем.

В рамках нового (передового) управленческого мышления изменения в технике и технологии производства, улучшение качества выпускаемых изделий происходят не спонтанно под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или появления новых инженерно-конструкторских разработок), а постоянно, чему как раз и может способствовать деятельность группы по решению проблем.

Рассмотрим основные закономерности совершенствования производства, выявленные в ходе практической деятельности по улучшению качества передовыми предприятиями и организациями с работающих на уровне мировых стандартов, о которых нельзя забывать всем тем, кто участвует в разработке и принятии решений:

• Стремление немедленно внести улучшение в продукт, изменить его какой-то элемент, который не понравился чем-то потребителю, может нарушить гармонию, сбалансированность изделия и в результате негативно отразиться на его качестве.

• Основную часть выгод в области производительности и качества продукции можно получить, не прибегая к закупке и внедрению дорогостоящей техники, что увеличивает в действительности издержки производства.

• Сложность производственного оборудования и рост издержек производства - два процесса, идущие рука об руку: чем сложнее техника, тем выше издержки производства.

• Внедрение средств автоматизации, а также попытки производить одновременно новую технику и внедрять новые методы управления без предварительной организационной подготовки производства, направленной на внедрение нового управленческого мышления оборачивается сплошными убытками, бесполезной тратой сил и ресурсов, ничего не добавляет конкурентоспособности компании.

• Чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих успехов, применяя при этом более старое оборудование.