2 Стадія. Вибір методів бюджетного планування.

На ВАТ "Аромат" використовують такі методи бюджетного планування:

1. За порядком розроблення бюджету - послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного плануван­ня з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників — нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має на меті одно­часну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На ВАТ "Аромат" як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюдже­тів, тому в організації формуються бюджети замовлень на виготовлення продукції, бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

5стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика — надання якісних та безпечних автотранспортних пасажирських послуг.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкцій з експлуатації обладнання, які визначають сутність процедур його працездатності, обслуговування та ремонту тощо.

Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуа­ціях, тощо.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроб­лених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

• перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

• перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

• бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

На молокозаводі є такі види центрів відповідальності: центри відповідальності, центри вартості, центри видатків, центри інвестицій та центри обороту. Їх характеристику та участь у реалізації поточного пла­ну розглянуто за допомогою таблиці нижче:

Табл. 5.

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
1	2	3	4
Центри вартості	Цехи, автоколона, ремонтна дільниця	Виробничі підрозділи, що створюють нову власність. Вони належать до моделі «вхід-вихід», оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	- Розширення сфери виробництва шляхом випуску додаткової одиниці продукції; - Залучення додаткових виробничих площ.
Центри видатків	Бухгалтерія, відділ головного механіка, технолога, енергетика, господарський відділ, відділ якості та технічного контролю	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	- Оновлення рухомого складу; - збільшення продуктивності праці.
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, усі заступники, бухгалтерія, планово-економічний та фінансово-економічний відділи.	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	- Залучення інвестицій шляхом продажу акцій; - Покращення організаційної структури управління.
Центри обороту	Відділ маркетингу	Комерційні служби підприємств або їх підрозділів. Їхньою основною метою є отримання якнайбільшого прибутку, реалізувавши наявні запаси готової продукції	Пошук нових постачальників та споживачів
Центри прибутків	Дочірні підприємства, які будуть створені на території Західної та Центральної України	Це автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюються лише їхні результати – прибутки, але не шляхи досягнення цих результатів.	Залучення додаткових виробничих площ.

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, корот­котермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та фор­муються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіж­ний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу — фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у сфері виробництва продукції— графік роботи персоналу, графіки про продуктивність роботи, сіткові графіки тощо.