23. Методы проектирования организационных структур

В процессе организационного проектирования используются следующие методы (приемы, способы, образы действий):

1. Методы структуризации целей

Включает в себя: выработку системы целей организации, качественную и количественную оценку этих целей, последующий анализ организационных структур.

Конкретная формулировка каждой цели определяется с позиции следующих признаков:

• Предметного (указывающего с какими объектами связана цель)

• Временного (показывающего характер цели (постоянная или временная), а так же долгосрочность или оперативность цели)

• Пространственного (указывающего место расположения фирмы и подразделений)

2. Методы экспертного анализа

К этой группе методов можно отнести следующие методы:

• «Мозгового штурма»

• Синектики

• «Дельфи»

• Диаграмма «Проблема-причина»

• Эврестических вопросов

• Обсуждения конкретных вопросов

Основными формами применения методов должны быть:

• Обследование организации экспериментами, детальный анализ целей

• Анализ специфических особенностей, проблем и узких мест в системе управления

• Проведение экспертных опросов руководителей и специалистов, выявление трудностей

• Разработка правил оргпроектирования, основанных на изучении опыта экспертов

• Разработка описаний оргструктур, процессов функционирования и управления организации

3. Методы аналогий

Служат для выявления прогрессивных решений и передового опыта в отечественной и зарубежной практике и использования их при проектировании новых и реорганизации действующих в России организаций, их подразделений, аппаратов управления со сходными характеристиками.

4. Методы организационного моделирования

Эти модели являются базой для анализа и оценки различных вариантов оргструктур в зависимости от изменяющихся условий.

Модели разрабатывают с использованием следующих методов:

• Системного анализа

• Исследования операций

• Написание сценариев

• «Организованных стратегий»

• Построение матриц межфункциональных связей

• Построение «морфологических ящиков»

• Игрового и имитационного моделирования

К наиболее известным группам методов организационного моделирования относят: математико-статистические модели, математико-кибернетические модели, графоаналитические модели организаций, натурные модели организаций или их подразделений.

24. Адаптация организации к неопределённости и изменениям внешней среды

Экономическая стабильность хозяйственных организаций, их выживаемость и эффективность деятельности неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. В то время как рост организации подразумевает простое увеличение ее количественных характеристик, под совершенствованием и развитием понимается постоянная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. К основным характеристикам внешней среды организации относятся:

• сложность - число факторов, на которые организация обязана реагировать;

• взаимосвязанность факторов - степень влияния изменения одного фактора на все остальные;

• уровень вариативности - степень изменчивости каждого фактора;

• подвижность - скорость, с которой происходят изменения вокруг организации;

• неопределенность - соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент организации, и уверенностью в достоверности и точности этой информации.

Внешняя среда оказывает существенное влияние на структуру и внутреннюю деятельность организации. Поэтому адаптация в общем случае предполагает рост активности организации в направлении совершенствования своей внутренней среды, что, в свою очередь, обеспечивает достижение баланса между организацией и ее внешней средой. Современные исследователи предлагают несколько способов адаптации организации к изменениям внешней среды:

• рост числа должностей и подразделений, увеличивающий внутреннюю сложность организации;

• создание буферных и пограничных зон, отвечающих за "амортизацию" воздействия внешней среды на организацию (службы снабжения, отделы по работе с персоналом и GR-servise). Такие зоны призваны окружать техническое ядро организации. Однако в ряде случаев менеджмент организации использует противоположную тактику, сокращая роль буферных зон, что позволяет сместить вектор эффективности из внутренней (производственной) сферы организации в сферу ее взаимоотношений с внешней средой;

• дифференциация, заключающаяся в ориентации работы подразделений на точно определенные секторы внешней среды. Такой подход неизбежно затрудняет координацию деятельности подразделений;

• интеграция, характеризующая повышение роли сотрудничества подразделений. Одним из путей интеграции считается создание специальных должностей интеграторов, осуществляющих горизонтальную и диагональную координацию работы подразделений;

• определение оптимального баланса между механистическим и оргастическим менеджментом;

• планирование, прогнозирование, мотивация ответственности.