Тема 2. Технология бюджетирования

Вопросы темы:

1. Виды бюджетов предприятия.

2. Характеристика операционных и финансовых бюджетов: формат и особенности построения.

3. Бюджетная модель и факторы, на нее влияющие.

4. Организационные особенности построения бюджетов.

Изучив данную тему, студент должен

знать:

• понятие бюджетной модели;

• виды бюджетов;

• характеристику операционных и финансовых бюджетов;

иметь представление:

• об особенностях формирования бюджетной модели;

• о факторах, влияющих на бюджетную модель организации;

• о преимуществах и недостатках бюджетирования «с нуля» и «приростного» бюджетирования;

• о преимуществах и недостатках «жесткого» и «гибкого» бюджетирования;

• о преимуществах и недостатках «постатейного» и «истекающего» бюджетирования;

уметь:

• оценивать факторы, влияющие на объемы производства и продаж;

• прогнозировать основные финансовые показатели;

• формировать операционные и финансовые бюджеты.

Изучая тему, необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:

• Операционные бюджеты;

• Финансовые бюджеты;

• Вспомогательные бюджеты;

• Бюджетная модель.

Теоретический материал темы 2.

Вопрос 1. Виды бюджетов предприятия.

Классификацию бюджетов предприятия можно проводить по разным признакам, каждый из которых предполагает выделение различных видов бюджетов:

• в зависимости от целей и временного горизонта:

• стратегический бюджет;

• тактический бюджет;

• оперативный бюджет;

• по функциональному назначению:

• финансовые бюджеты;

• операционные бюджеты;

• вспомогательные (специальные) бюджеты;

• по отношению к уровню интеграции управленческой информации:

  • бюджет центра финансовой ответственности;

  • консолидированный бюджет;

• в зависимости отражаемой информации:

• стоимостные;

• натурально-стоимостные;

• в зависимости от этапа бюджетного процесса:

• плановый бюджет;

• фактический (исполненный) бюджет.

Многообразие целей и задач, которые должно решать бюджетирование, предопределяет различие требований к структуре бюджетов, бюджетным статьям, степени их детализации, длительности периодов, на которые составляются бюджеты.

Необходимость выделения различных периодов бюджетирования во многом связана и с необходимостью оптимизации затрат на осуществление бюджетного процесса, а также с получаемыми выгодами от его реализации, т.е. в основе организации бюджетирования заложен общий принцип экономической эффективности. Он предполагает использование более агрегированных показателей для составления годового бюджета и выбор большей степени детализации при месячном бюджетировании.

В силу этого различаются и задачи, на которые ориентированы соответствующие виды бюджетов. Например, задачами стратегического бюджетирования являются оценка финансовой реализуемости стратегий, оценка потребности предприятия в различных видах ресурсов, а также расчет потенциальных «узких мест». Построение данных бюджетов позволяет увязать управленческие решения с финансовыми возможностями предприятия.

Для отражения стратегических целей как правило строятся только финансовые бюджеты – баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Главной целью разработки стратегических бюджетов является определение основных показателей деятельности, таких как занимаемая доля рынка, оборачиваемость активов, доля собственных и привлеченных средств в валюте баланса.

Поскольку одной из целей системы бюджетирования является прогнозирование будущего финансового состояния предприятия, то по факту составления бюджетных прогнозов менеджмент должен оценить удовлетворительность или неудовлетворительность финансовых показателей деятельности предприятия. И если некоторые показатели его не устраивают, то бюджетный прогноз необходимо пересматривать на уровне структурных подразделений, для того чтобы «вывести» показатели деятельности в нужный диапазон.

Для контроля исполнения бюджетов нужно установить требования к подразделениям и регламент превышения бюджетных показателей. Обычно это осуществляется с помощью процедуры корректировки бюджета. В этих случаях для осуществления финансирования подразделение делает запрос на пересмотр бюджета, после чего необходимые изменения вносятся в бюджет. Только после внесения данных в бюджет может осуществляться финансирование.

Показатели деятельности подразделений должны быть согласованы. Процедура согласования определяет приоритетность задач и их финансирование.

Основные цели тактического бюджетирования состоят в распределении ресурсов и прогнозе финансовых результатов предприятия в целом и по каждому подразделению. На основе годового бюджета предприятия в течение года будет устанавливать планы продаж и фиксировать результаты их выполнения. Причем объемы продаж необходимо будет учитывать в разрезе существующих направлений деятельности и увеличения объемов продаж за счет новых направлений. Также годовой бюджет отражает ожидаемые финансовые результаты деятельности – планируемые расходы и доходы, инвестиции, денежные потоки, активы и их структуру, источники капитала и их структуру, а также оценку основных показателей деятельности, таких как оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, рентабельность продаж и т.д.

Годовые (тактические) цели являются воплощением стратегических целей предприятия. Таким образом, стратегические цели детализируются до целевых показателей деятельности и задач подразделений на текущий бюджетный период.

Для реализации целей тактического бюджетирования необходимо определить требуемую степень детализации данных, которая должна выбираться исходя из желаемой точности выполняемых прогнозов данных – чем полнее детализация, тем больше погрешность прогноза. Поэтому, например, нет смысла осуществлять планирование продаж по отдельным позициям, когда ассортимент товара превышает тысячу наименований. В данном случае следует группировать товар по товарным группам или категориям. В случае прогнозирования и планирования с использованием более агрегированных показателей, точность планирования в целом повышается. Фактически невозможно оценить изменение рынка на предстоящий период по отдельным позициям. В то же время, исходя из рыночных тенденций и известной сезонности спроса, достаточно просто выполнить прогноз на определенные группы товаров.

Эти же правила действуют при планировании расходов на бюджетный период, что повышает точность планирования.

Главная цель оперативного бюджетирования – управление ликвидностью предприятия. Сбалансированность поступлений и выплат представляет важную задачу управления финансами. Поскольку контроль детального годового бюджета крайне труден и неэффективен разрабатываются детальные месячные бюджеты.

Месячные бюджеты целесообразно пересматривать ежемесячно. При составлении бюджета на месяц, в бюджетах поступлений и выплат необходимо сгладить скачки, связанные с сезонностью (или другими объективными причинами), а также оценить и установить лимит неснижаемого остатка средств, который является страховым резервом, устанавливаемым в виде определенного процента потребности месяца.

По функциональному назначению все бюджеты можно разделить на три основные группы: финансовые, операционные и вспомогательные бюджеты.

К финансовым бюджетам относят:

• бюджет доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств;

• прогнозный баланс.

К операционным бюджетам относят:

• бюджет продаж – содержит информацию о запланированном (помесячно и поквартально) объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции;

• бюджет производства – содержит информацию о запланированном (помесячно и поквартально) объеме производства (выпуска) по каждому виду продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

• бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по каждому виду продукции;

• бюджет прямых материальных затрат – содержит информацию о запасах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по каждому виду продукции, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода;

• бюджет прямых затрат труда – содержит информацию о расходах на заработную плату основного производственного персонала в расчете на единицу готовой продукции по каждому виду продукции, т. е. с учетом затрат рабочего времени в человеко–часах и тарифных ставок;

• бюджет общепроизводственных расходов – содержит информацию о прочих расходах организации, в частности, об амортизации, уплаченных процентах за кредит и других накладных расходах на протяжении бюджетного периода;

• бюджет коммерческих расходов – содержит информацию о расходах на рекламу, транспортные услуги, комиссионных сбытовым посредникам и прочих расходах по реализации продукции;

• бюджет управленческих расходов – содержит информацию о расходах на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции (услуг), расходах на заработную плату управленческому персоналу, арендных платежах, коммунальных и командировочных расходах, затратах на текущий ремонт и других расходах.

К вспомогательным (специальным) бюджетам относят:

• план капитальных затрат (инвестиционный план) – показывает распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами организации под представленный бизнес–план (график оплаты стартовых затрат нового бизнеса), на организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов. В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода;

• кредитный план – содержит информацию о кредитах и инвестициях, необходимых организации на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.;

• бюджет распределения прибыли;

• бюджеты отдельных проектов и программ;

• бюджет налогов.

Финансовые бюджеты являются конечными документами, разрабатываемыми в процессе бюджетирования. Они являются обязательными для предприятия.

Назначение операционных бюджетов – увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении финансовых бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным – формируется исходя из целесообразности их разработки – и определяется руководством предприятия.