График документооборота организации бюджетного процесса

Структурное подразде-ление	Получает					Передает					Примечание
	От кого	Вид докумен- та	Вид операции	Срок получе-ния	Периодич-ность подготовки	Кому	Вида документа	Вид операции	Срок передачи	Периодичность
Отдел продаж	Генеральный директор	Распоря-жение	Подготовка бюджетов продаж по ЦФО 1-N	30.11	Ежегодно	Отдел финансового планирования и бюджетиро-вания	Проект бюджетов продаж по ЦФО 1-N	Согласование	10.12	Ежегодно
…

3. Бюджетный контроль.

Вместе с бюджетным периодом устанавливаются сроки и определяются процедуры бюджетного контроля: утверждаются сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентируется порядок корректировки бюджетных документов и определяется перечень сотрудников, отвечающих за анализ (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм организации контроля за исполнением бюджета

Различают регулярный и окончательный контроль исполнения бюджета.

• Регулярный контроль осуществляется, как правило, на уровне ЦФО в течение планового периода и позволяет на ранней стадии обнаружить тенденции к нарушению запланированных показателей и принять меры по корректировке финансовой ситуации. При этом возрастает роль финансовой дирекции и бюджетного комитета, контролирующего процесс исполнения плановых бюджетных показателей ЦФО.

• Окончательный контроль проводится по завершении планового периода на основании отчетов об исполнении бюджетов компании.

Основным инструментарием бюджетного контроля является план–факт анализ. План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый) период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонений фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб. Бюджетные задания по объемам продаж того или иного изделия, по объемам производства в ассортиментном разрезе, по объемам закупок сырья и материалов, по уровню затрат, по срокам взыскания дебиторской задолженности или срокам погашения кредиторской задолженности можно рассматривать как базу для оценки работы подразделений, их руководителей и отдельных специалистов. По результатам этой оценки возможно применение мер материального и морального стимулирования персонала с помощью различных схем «привязки» результатов план-фактного анализа к стимулам (поощрениям и наказаниям).

Поскольку большинство бюджетов предприятия составляется для различных периодов (месяц, квартал, год) организацию бюджетного контроля следует проводить с той же периодичностью, однако корректировки могут вноситься и с меньшей периодичностью. Например, если в компании принят ежегодный бюджет с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться один раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.

При этом для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений и обеспечить их согласованность. Например, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно превышать установленных нормативов.

Оценивая существенность отклонений, необходимо учитывать ряд факторов:

• Специфику деятельности предприятия. Например, количество покупателей, приходящих в магазин, и сумма покупки в день будут колебаться в некоторых интервалах в зависимости от дня недели, сезона, погодных условий и т.д.

• Период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Кроме того, на очередной планируемый период могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году.

На практике при определении границ отклонений в основном используют метод экспертных оценок и статистический анализ.

Метод экспертных оценок не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше – это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений крайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны.

Этот метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.

Статистический анализ отклонений целесообразно использовать на тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансового директора.

Результаты деятельности предприятия, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как они зависят от многих случайных факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.