3. Единство стандартов построения бюджетов.

Все бюджетные формы должны быть одинаковыми для всех структурных подразделений. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждое из них будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

4. Детализация расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Наиболее целесообразно детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Это обеспечит большую прозрачность всех проводимых компанией операций и сократит возможности злоупотреблений со стороны менеджмента.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

5. Построение финансовой структуры.

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр. И, наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры ответственности (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра ответственности должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, можно выявить количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого формировать график составления бюджетов для каждого центра финансовой ответственности.

6. «Прозрачность» информации.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра финансовой ответственности. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое–то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, необходимо своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло.

7. Регламентация бюджетирования.

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.