Вопрос 4. Проблемы, затрудняющие регламентацию процесса бюджетирования.
Если обобщить основные проблемы, связанные с регламентацией и организацией процесса бюджетирования, то можно выделить следующие (рис. 2).
Рис. 2. Основные проблемы, затрудняющие регламентацию участников процесса бюджетирования
Первая проблема является достаточно объективной. Более того, если участников процесса бюджетирования мало, то это является еще большей проблемой, т.к., скорее всего, в этом случае процесс бюджетирования будет локализован только в финансовой дирекции. В данном случае необходимо организовывать большое количество сотрудников таким образом, чтобы к нужному сроку было все сделано в соответствии с регламентом бюджетирования. В отношении низкой регламентации деятельности компании и низкой исполнительской дисциплины можно отметить, что без регламентов и их четкого исполнения использовать бюджетирование на практике крайне сложно. Кроме того, при наличии сопротивления со стороны участников процесса бюджетирования и без поддержки генерального директора финансовой дирекции будет очень тяжело справиться с такой задачей как внедрение бюджетирования. И еще одной немаловажной проблемой, затрудняющей использование системы бюджетирования для управления предприятием, является проблема статуса финансового директора в процессе бюджетирования. Остальным заместителям генерального директора психологически сложно заставить себя подчиняться равному им по статусу. Генеральному директору придется самому выполнять функции координатора процесса бюджетирования или помогать финансовому директору.
Вопрос 5. Принципы эффективного бюджетирования.
Рассмотренная нами логика процесса стратегического планирования и место бюджетирования в нем, организационные особенности бюджетирования позволяют сформулировать ряд ключевых принципов, учет которых на практике может способствовать повышению эффективности бюджетного процесса, более полной реализации его цели и задач.
Непрерывность бюджетного процесса.
Процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год и т.д. Бюджеты должны быть гибкими и строиться на основании методов приростного или переходящего бюджетирования.
От индикативного планирования к директивному.
Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все бюджеты, как отмечалось ранее, должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).
Процесс перехода плана из категории «предварительного» в категорию «обязательного» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий описывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.