Преимущества и недостатки подходов к определению ответственности за подготовку бюджетов

	Подходы к определению ответственности за подготовку бюджетов
	Ответственный за исполнение отвечает за подготовку	Ответственный за исполнение не отвечает за подготовку
Преимущества	Более простой регламент бюджетирования; Ответственный за исполнение будет заинтересован в том, чтобы вовремя был подготовлен бюджет.	Более быстрая и точная подготовка бюджетов (меньше коммуникаций); Больший контроль при подготовке бюджетов.
Недостатки	Возможна потеря качества и срыв сроков подготовки бюджетов.	Более сложный регламент бюджетирования; Ответственные за исполнение могут самоотстраниться от процесса планирования.

При использовании первого подхода регламент бюджетирования будет несколько проще. В этом случае составляется таблица, в которой перечисляются все бюджеты и указываются ответственные участники процесса бюджетирования и сроки, к которым должны быть подготовлены эти бюджеты. Кроме того, при таком подходе ответственные за исполнение (они же – ответственные за подготовку) бюджетов будут больше заинтересованы в том, чтобы бюджеты были подготовлены вовремя. С другой стороны, при таком подходе возможна потеря качества и эффективности системы бюджетирования, поскольку подразделения могут вообще ничего не сделать, понадеявшись на отсутствие последствий, либо сделать такие бюджеты, в которых будут указаны абсолютно неадекватные цифры.

Преимущества второго подхода заключаются в том, что вероятность подготовки бюджетов в срок будет выше, т.к. они собираются по источникам информации. Например, информацию о заработной плате готовят в ОТиЗ, хотя отвечают за эту статью расходов все подразделения. Кроме того, в этом случае, уже на этапе составления операционных бюджетов, активное участие будут принимать сотрудники финансовой дирекции, то есть контроль информации, содержащейся в бюджетах, будет выше, а значит и качество информации будет выше. Но при этом бюджетный регламент будет более сложным, поскольку в нем необходимо учесть какие статьи бюджета в каком подразделении готовятся, а затем куда передаются.

Еще одним недостатком можно назвать локализацию процесса бюджетирования. То есть, если подразделениям будут активно помогать, например, сотрудники финансовой дирекции, то они в итоге все и сделают, а подразделения останутся за рамками процесса бюджетного управления.

Предприятиям, которые только начинают использовать бюджетирование, рекомендуется начинать со второго подхода. После того, как большинство участников процесса бюджетирования уже станут разбираться в этом вопросе, степень участия финансовой дирекции целесообразно снижать. Подразделения должны сами составлять свои бюджеты и нести ответственность за их исполнение, зафиксированную в схемах мотивации.

При разработке форматов бюджетов необходимо учитывать информационные потребности участников процесса бюджетирования. То есть при определении статей бюджетов нужно ориентироваться на ту информацию, которая необходима участникам процесса бюджетирования для принятия решений. Поэтому при выполнении проекта по постановке бюджетирования в обязательном порядке должна проводиться работа со всеми участниками процесса бюджетирования для выяснения данных вопросов, вовлечения их в данный проект. В противном случае бюджетирование нельзя будет внедрить. Менеджменту будет легко оправдать свою неэффективную работу, поскольку можно сказать, что в действующей системе бюджетирования нет многих показателей, которые нужны для работы.

При регламентации бюджетного процесса необходимо выделить не только его участников, но и определить их функции (табл. 2).

Таблица 2.