7. Ап. Концепция тотального контроля качества (ткк) на японских предприятия.

«Кайдзэн» - система концепции тотального качества. Сис-ма, разработанная на п/п-ях компании TOYOTA , получило распространение во многих странах мира. Смысл этой системы состоит в пр-ве необх-х продуктов в необходимом кол-ве в необх-ое время. Инстр-том служит квитанция «канбан», позволяющая контролировать заказы на изгот-ие необх-го колич-ва компонентов. Главн.прин-п ТКК – не контроль инспекторов и простая проверка качества прод-ии, а ежедневные усилия всех раб-ков компании по улучшению кач-ва, повышению производ-ти труда, снижению изд-ек пр-ва, снижению себестоимости и т.д. ТКК в Японии - это движения по улучшению произ-го исполнения на всех уровнях деятельности п/п-ия. Эта сист-а озват-ет след.эл-ты произв-ой активности: гарантии кач-ва, снижение себестоимости,соответствие производ-х квот, соотв-ие графику поставок готовой прод-ии, б/опас-ть пр-ва, созд-ие новых продуктов, рост производ-ти труда, маркетинг, управление поставками материалов и деталей, продажа товаров, послепродажное обслуж-ие.

Осн.черты ТККв Японии:

1. базир-ся на кач-ве аб-ов, т.е. профессиональном и личном.

2. Начинается с обучения и заканчивается обучением.

3. Движение в поддержку распространения системы ТКК яв-я общенац-ым.

4. Стратег-ие исслед-ия запросов потребителей.

5. Осознание того,что качество первично, а прибыль вторична;

6. В случае возникновения дефектов поиск причины на предыдущем этапе изготовления продукта, а не просто замена негодной детали.

7. Продукт, который на след.этапе пр-ва поступает в другой цех, являющийся потенциальным покупателем, должен обладать выс-им кач-вом, как если бы он предлагался придирчивому покупателю.

8. Ориентируется на покупателя, а не на производителя.

В целом японская система повышения качества производимой прод-ии на сегодняшний день яв-ся самой передовой в мире и определяет высокую конкурентоспособность японских компаний.

9. Ап. Материальное стимулирование руководителей (мср)в сша.

Д/обесепчения действенности МС считается необходимым не тольк обеспечить высокий,абсолютный размер вознаграждений, но и обоснавать соотношение в о/т разл-х категорий раб-ков. В промышл-ти США в наст.время сложились след.соотношения:

1. д/управ-их низового звена ставка з/п составляет 1,5 -2 ставки о/т рабочих.

2. Доход управляющих след.звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.

3. Д/ управляющих высшего звена, ноне входящих в группу стратегического руководства вознаграждение доходит до 5-7 ставок рабочих.

4. д/ высшего стратегического руков-ва круп.корпораций вознаграждение еще значительнее. В частности, высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1млрд.$, зарабатывает в среднем вместе с премиями и другими выплатами в среднем 900 тыс.$.

при установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в орг.иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом.

д/применения стимулирующих систем вознаграждения рук-ей идеальными явл-ся след.усл-ия:

1 – прибыль фирмы подвержена воздействию множества краткосрочных решений.

2 – управляющие наделены властью по принятию решений

3 – система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

4 – менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.