13. Система целей организации.

Классификация целей :

1. оперативные, тактические

2. По объему – общие, частные

3. По результатам – конечные, промежуточные

4. По времени – перспективные, непосредственные

5. По функциональным областям – рыночные, производственные, организационные, финансовые, научные и т.д.

Процесс формулирования целей организации:

1. выявление и анализ тех, тенденций которые наблюдаются во внешней среде

2. определение возможностей организации

3. определение целей для организации в целом

4. построение иерархии целей

5. определение индивидуальных целей

Основные подходы в формулировании целей:

1. процесс установления целей сверху вниз: итеративный процесс

2. процесс установления целей снизу вверх: модель собрание по обсуждению противоречий

Способы (технологии) достижения целей:

1. инициативно-целевое управление

2. программно-целевое управление

3. регламентное управление

14. Функции управления.

ф-ции управления – виды деят-ти субъекта, которые составляют содержание управления

Виды ф-ций:

1. Информационно- аналитическая - сбор, обработка, анализ и оценка информации в целях повышения управления деят-ти, включает в себя все действия по оперированию информацией

2. Планирование – состоит в определении и обосновании направлений деят-ти системы в целом и ее различных звеньев, ее целей, задач, а также путей их реализации

3. Организация – выраж-ся в формировании и приспособлении управляющей и управляемой систем т.е. субъекта и объекта управления к выполнению поставленных задач

4. Координация – призвана обеспечивать необходимую согласованность для успешного достижения цели

5. Регулирование – направлена на поддержание динамического равновесия системы в ходе осуществления деят-ти в любой сфере обеспечения жизнедеят-ти системы

6. Контроль – представляет собой систему наблюдения и проверки в процессе любой деят-ти для выявления отклонений от планов, затрудняющих достидение поставленной цели

7. Руководство – это та составляющая управления которая отражает отнош-ия между субъектами и объектами управления как индивидами.

15. Понятие и типы организационных структур управления.

Организационная стр-ра управления – это состав и формы взаимосвязей едениц и звеньев выполняющих ф-ции управления. Звено – это организационно обособленный самостоятельный структурный орган или группа людей объединенных общим видом деят-ти. Уровни управления – совокупность звеньев находящихся на одном горизонтальном уровне. Типы организационных стр-р:

1. Линейная ОСУ

2. Функциональная ОСУ

3. Линейно-функциональная ОСУ

4. Матричная ОСУ

5. Матрично-штабная ОСУ

6. Дивизиональная ОСУ

7. Проектная ОСУ

8. Бригадная ОСУ

16. Факторы, влияющие на организационную структуру управления.

1. ф-ции управления, их состав, содержание и объем

2. масштабы деят-ти

3. сложность функционирования организации

4. хар-р услуг

5. кадры

6. техника

7. технология управления

8. организация труда

17. Линейно-функциональная и линейно-штатная организационные структуры управления.

При линейно-функциональном управлении линейные руководители сохраняют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Стр-ра управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главным задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителе. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Линейно-штабная ОСУ 

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной. Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

оперативность решений.

Недостатки:

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

2. возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

3. нарушение принципа единоначалия;

4. преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

2. Тенденции к чрезмерной централизации управления

Причины недостатков:

1. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия.

2. Недостаточно сильный руководитель, который является связующим звеном между штабом и линейными подразделениями

3. Отсутствие четкого делегирования полномочий

1. Пути устранения недостатков:

2. Внедрение системы мотивации.

3. Укрепление руководства

4. Четкое делегирование полномочий

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации

производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.