3. Внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренняя среда организации формируется под воздействием переменных которые влияют на происходящие в ней процессы. Эти переменные предопределяют структуру, необходимые ресурсы и культуру предприятия.

Структура – это состав и соотношение входящих в него подсистем.

Ресурс – материальные ,трудовые, информационные, финансовые.

Успех любой организация определяется не столько наличие определенных видов ресурсов, сколько направлением и эффективностью их использования, т.е. организационными компетенциями.

Они формируются за счет согласованного взаимодействия ресурсов организации, основанные на приобретенном опыте и навыках и поддерживаются технологическими процессами и ценностями.

Культура- это совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, влияющих на поведение индивидов и групп, следовательно на процессы происходящие в организации.

Внешняя среда организации характеризуется как совокупность переменных, находящихся за границами организации которые не являются сферой непосредственного воздействия руководства организации.

По характеру влияния выделяются 2 состояния внешней среды:

• микро окружение(деловая среда)

• макро окружение

Макро окружение – часть внешней среды общая для всей организаций.

Включает:

• экономические

• политические

• правовые

• социальные

• научно –технологические

факторы

Среда косвенного воздействия-макро окружение.

Микро окружение (факторы прямого воздействия) –непосредственное окружение организации оказывающее прямое воздействие на ее работу.

Входит:

• потребители

• поставщики

• конкуренты

• партнеры

• инфраструктура

• гос и мун органы

• объединенные ассоциации

Оценка деловой среды: сложность, стабильность, неопределенность.

Организация решает 2 основные задачи во взаимоотношении с внешней средой: адаптация, взаимодействие.

Значение факторов внешней среды для развития организации повышаются в связи с усилением и усложнением внешней среды. Их влияние на организацию может проявляться в виде возможностей, использование которых будет иметь положительное влияние или угроз, которые предоставляют для организации опасность.

4.Гибкие организационные структуры управления.

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Характеристики:- способностью сравнительно легко менять свою форму.- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов. - созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе, сетевые организационные структуры.

5.Дивизиональные структуры управления.

Одной из разновидностей бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по ориентации на те или иные группы потребителей, по обслуживаемым территориям. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Достоинства:

- усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

- рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

- глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

- возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

- введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

- дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

- сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

- усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

- многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

- многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.

Виды: продуктовая, региональная, потребительская, чистая проектная.

Схема: Руководитель – дивизионы –линейное подразделение 1 уровня-работники