§ 1. Динамика кадровых процессов

Современная мировая практика изобилует различными подхо­дами к регулированию кадровых процессов. В некотором смысле можно оценить как диаметральные подходы к кадровой динамике в США и Японии. Первые проявляют к кадрам сугубо прагматический, механический, «бездушный» подход, вторые, напротив, сориентированы на традиционализм, преемственность, пожизненный найм, гуманизацию. Однако и первый, и второй тип управления кадровыми процессами приносит одинаково высокие результаты, выражающиеся в расширенном воспроизводстве национальных экономических систем США и Японии, положительных тенденци­ях в кадровом потенциале и общем социальном развитии, в техни­ческом прогрессе и неуклонном росте уровня жизни наций.

В условиях кризиса многие кадровые процессы обостряются, ускоряя или, напротив, замедляя ход (развитие). Если кризис про­стирается на макроэкономическую систему, что характерно для российской экономики последних двух десятилетий, то он захваты­вает многие, в том числе и устойчиво функционирующие организации. Если же кризис имеет локальный характер при макроэконо­мической стабильности, то характер кадровых процессов несколько изменяется.

В целом современное состояние экономики макроуровня можно характеризовать как вступающее в посткризисную фазу. На это ука­зывают позитивные проявления в ряде отраслей и сфер. Такая си­туация воздействует на кадровые процессы в кризисных организаци­ях (промышленных фирмах) в основном в следующих двух направ­лениях:

1) общее оживление экономики повышает спрос на продукцию кризисных фирм и соответственно расширяет в них трудозанятость (спрос на кадры рабочих и специалистов);

2) активизация производства в передовых (продвинутых) от­раслях вызывает отток к ним кадров из кризисных фирм по причи­не стабильной занятости и высоких заработков.

Как свидетельствует современная российская практика, из не­стабильных промышленных фирм в первую очередь уходят наибо­лее квалифицированные рабочие (слесари, настройщики аппарату­ры, станочники универсального оборудования, строительные рабо­чие и др.) и специалисты (программисты, бухгалтеры, финансисты, механики, сантехники, энергетики, связисты, работники коммер­ческих служб, маркетологи и др.). Это обескровливает кризисные организации, усиливает процесс стагнации. В такой ситуации силь­но затрудняется осуществление мероприятий по реструктуризации производственных фондов, перегруппировке промышленного пар­ка машин и оптимизации технологического процесса в сокращен­ном производственном варианте.

Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит | перед дилеммой:

а) с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижна персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсивных перемещениях работников разного уровня (от руководите. комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчивость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются 1 дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, настороженность, враждебность по отношению к коллегам и руководи нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуализм, безразличие к интересам фирмы и др.;

б) с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловлен] его высокой текучестью и организационно-структурными стройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в органи­зации.

Эти аспекты выдвигают формирование сплоченного коллектива из оставшихся после сокращения работников в число центральных проблем антикризисного менеджмента. Для российских кризисных фирм предпочтителен японский стиль обеспечения кадровой ста­бильности, который «...строится на выделении в качестве первично­го звена, являющегося объектом руководства, группы, а не индиви­да. Тем самым воплощается дух «товарищества»(«семьи»), в отли­чие от американского стиля, воплощающего дух «ассоциации».Ти­пичная американская практика поощряет индивидуализм, дина­мизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоре­чий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими».

Для правильной ориентировки в кадровой динамике этих явле­ний руководству кризисной организации необходимо быстро рас­ширять или создавать разветвленные системы мониторинга и ана­лиза кадровых процессов, по итогам которых систематически кор­ректировать стратегию управления персоналом во всех ее сферах и секторах.

Для кризисного состояния организации характерно значитель­ное расширение прав и свобод, а также ответственности работни­ков всех уровней — от высшего руководства до рядовых рабочих л служащих. В этих условиях на состояние персонала усиливается влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо прояв­ляются личные качества индивидуумов всех уровней структуры организации. «Управление персоналом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к ак­тивной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использо­вать скрытые резервы коллектива и тем самым успешнее провес­ти реструктуризацию предприятия. Не менее важную роль играют межличностные отношения в трудовом коллективе, проявляющиеся в виде групповой активности. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей. Со­вокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Если коллектив обла­гает ЦОЕ, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения чле­нов коллектива будут упорядочены.

Иначе говоря, люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план». В этом контексте на этапе высокой изменчивости численно­сти и содержательной структуры персонала кризисной фирмы на первый план выдвигается задача формирования и укрепления его ценностно-ориентационного единства в новом организационном качестве.

Подход к персоналу организации, в том числе находящейся в кризисном состоянии, как к социально-технологической целостно­сти позволяет особым порядком анализировать его динамику с уче­том внутренних взаимосвязей и разрабатывать средства и механиз­мы управления этим процессом в нужном направлении.

Современное состояние кадровых процессов в организациях представляет собой продукт многоэтапной эволюции производ­ственных систем и их человеческой составляющей. Пик интен­сивности исследований персонала организаций связывают с ра­ботами супругов Гилбрэт (20-е годы XX в.), Хоторнскими иссле­дованиями под руководством Г. Э. Мэйо (30-е годы), а также бо­лее поздними работами Д. Макгрегора (40-е годы) и А. Маслоу (50-е годы). В последние десятилетия наблюдается активизация исследований кадровых процессов в организациях с использова­нием экономико-математических методов на базе электрон­но-вычислительной техники.

Периодические всплески профсоюзного движения в минувшем столетии (30-е, 40, 60, 80-е годы) потребовали от государственных органов и высшего руководства фирм активизировать разработку социального законодательства и систем внутрифирменных отноше­ний между работодателями и наемными работниками. Генезис подходов к управлению персоналом организаций (человеческими ресурсами) можно проследить по табл. 6.1, предложенной профес­сором С. К. Мордовиным.

Таблица 6.1. Подходы к управлению человеческими ресурсами

Годы	Основное внимание управляющих	Отношение управляющих к работникам
До 1890	Производственные техноло­ги и	Безразличие к нуждам
1890-1910	Социальное обеспечение служащих	Работникам нужны безопасные ус­ловия труда и возможности роста
1910-1920	Эффективность задач	Работникам требуется высокая зар­плата при условии повышения про­изводительности труда
1920-1930	Индивидуальные различия	Учет индивидуальных различий ра­ботников
1930-1940	Профсоюзное движение	Работники в качестве силы, проти­востоящей руководству
1940-1950	Экономическая безопас­ность	Работникам требуется экономиче­ская зашита
1950-1960	Человеческие взаимоотно­шений	Работникам требуется учет их мне­ния при управлении
1960-1970	Соучастие	Работники требуют участия в при­нятии решений
1970-1980	Сложность задачи	Работникам необходима работа, которая заставляет их решать слож­ные задачи и соответствует их спо­собностям
1980- 1990	Перемещение работников	Служащим нужна работа, потерян­ная при экономических спадах из-за международной конкуренции и вследствие изменений в техноло­гии
1990-2000	Изменения в составе рабо­чей силы и ее нехватка	Работникам требуется большая гиб­кость рабочего дня, льгот, проводи­мой в отношении них политики
К этому можно добавить следующее:
2000-...	Диверсификация производст­ва на основе интеллектуализа­ции труда, компьютеризации	Профилактика кризисов, ин­теллектуальный рост

Таким образом, усиливающееся в современном менеджменте стремление к предупреждению потерь от резких спадов спроса и объемов производства представляет собой логическое продолжение генезиса производственных систем в их материально-веществен­ном и человеческом единстве.

В общем виде управление персоналом кризисной организации включает:

1) оценку персонала в кризисной динамике;

2)планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной);

3) прием и увольнение работников;

4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных усло­виях;

5) профилактику конфликтов.

Эти функции антикризисного менеджмента находятся во взаи­мообусловленности: планирование кадрового состава фирмы на близкую и дальнюю перспективу базируется на результатах оцен­ки персонала в его кризисной динамике (как основы для экстра­поляции развития событий); прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; об­щая профессиональная подготовка, а также обучение работе в экстремальных условиях является средством достижения заплани­рованных целей; профилактика конфликтов выступает основой для предупреждения социальных и материальных потерь, сплоче­ния и повышения общего управленческого качества персонала ор­ганизации.