§ 2. Демократизация управления

Важным средством объединения коллектива организации в пре­одолении кризисного состояния может выступать усиление демо­кратических начал в управлении. Практика показывает, что уча­стие работника в разработке управленческого решения значительно улучшает его исполнение. Вместе с тем следует учитывать и то, что чрезмерное «совещатсльство» и «обсуждательство», во-первых, за­нимает много времени (чем задерживает решение оперативных во­просов), во-вторых, участие исполнителей в разработке решений, как правило, снижает (ослабляет) их радикальность и категорич­ность (ведь каждый стремится облегчить свою работу). Все это в кризисной ситуации может существенно ослаблять качество анти­кризисного менеджмента. Нередко предоставление подчиненным дополнительных (чрезмерных) прав в принятии управленческих ре­шений снижает их самодисциплину, делает возможным недоброка­чественное выполнение ими руководящих указаний. Такая дезорганизованность («расхлябанность») управленческого механизма в ус­ловиях кризиса особенно губительна для организации.

Осуществляя демократизацию антикризисного управления как средство оптимизации решений и профилактики конфликтов выс­шее руководство (топ-менеджмент) фирмы обязано выдерживать линию оптимального его сочетания с деловитостью, требователь­ностью и дисциплиной. Хорошо, когда это сочетается с поддержа­нием конструктивных традиций коллектива.

Личная практика автора, а также наблюдения у коллег показы­вают, что эффективной формой проведения управленческих реше­ний, особенно тех, которые ущемляют интересы руководителей среднего звена (слияния участков, сокращения инженерно-техни­ческих работников и служащих, повышение требований к качеству продукции, ужесточение экономии материалов и энергии, расши­рение диапазона ответственности линейных работников и т.п.), яв­ляется опора на наиболее квалифицированных рабочих. Именно эти «кадры» становятся основными стабилизаторами в дискуссиях и противостояниях в коллективе. Поэтому можно порекомендовать высшему руководству кризисных фирм уделять повышенное вни­мание отношениям с «кадровыми рабочими» и «кадровыми спе­циалистами». Хорошо, если такие контакты генерального директо­ра с рабочими и специалистами происходят непосредственно и систематически (хотя бы ежеквартально). Это создает линию почти неформальной прямой вертикальной связи между высшим и низ­шим этажами управленческой структуры, обеспечивает, с одной стороны, непосредственный съем управленческой информации, с другой — демократический канал проведения управленческих ре­шений.

Одной из причин деконструктивных всплесков (забастовки, прекращение сдачи продукции и т.п.) в кризисных коллективах становятся слухи, возникающие на почве низкой информирован­ности персонала. Это выдвигает проблему систематического ин­формирования членов коллектива кризисной организации в раз­ряд наиболее актуальных. Практика показывает, что линейные ру­ководители, как правило, доводят до рабочих и специалистов по­лученную сверху информацию в неполном объеме, а нередко — в искаженном виде. Это становится источником неверною воспри­ятия рядовыми работниками стратегических установок руково­дства, которые в кризисных ситуациях на первый взгляд кажутся не всегда логичными и оптимальными (зачастую ввиду их откло­нения от стандартных решений для сбалансированных производ­ственных подсистем). В этом ракурсе одним из центральных во­просов антикризисного управления является создание внутрифир­менной структуры по систематической пропаганде политики выс­шего руководства среди работников. Наиболее удобна организа­ция такого подразделения в составе центра или отдела маркетин­га. Применяемые маркетологами РК-технологии в отношении внешней среды могут быть успешно использованы и для работы с персоналом организации.

Эффективной формой систематического общения высшего ру­ководства организации с руководителями среднего звена может быть еженедельное проведение информационных совещаний по общим и специальным вопросам («пятничная проповедь», «инфор­мационный час» и т.п.). Такая форма общения высшего руковод­ства со штабными и линейными руководителями позволяет, наряду с общеэкономическими, научно-техническими и другими пробле­мами, регулярно (еженедельно) рассматривать вопросы оператив­но-хозяйственной практики, оперативно решать вопросы согласо­вания деятельности различных служб в преодолении кризисных факторов и явлений.

Отечественная практика использования демократических начал в решении хозяйственных задач изобилует множеством различных форм, многие из которых могут найти эффективное применение в антикризисном управлении. При этом, однако, важно учитывать и то обстоятельство, что прямое перенесение любой из них вряд ли даст значительный эффект без существенной переработки приме­нительно к конкретной организации и ее кризисному состоянию (стагнация, неопределенность, угроза банкротства, отток кадров, деморализация линейных управляющих, финансовый дефицит, не­довольства персонала и др.). В то же время пренебрежение разъяс­нительной работой в коллективе неизбежно приведет к дистанцированию от него высшего руководства, расслоению и противостоя­нию. В такой ситуации руководителям кризисной организации вряд ли удастся заставить работников активно трудиться над вы­полнением антикризисной программы, имея задолженность по за­работной плате и нерешенность многих производственных и соци­альных вопросов.

Таким образом, вовлечение непосредственных исполнителей в процесс разработки и принятия управленческих решений в услови­ях организационного стресса выполняет главную стабилизирую­щую функцию путем сплочения всех слоев персонала в едином стремлении к преодолению кризиса.