§ 2. Оценка персонала

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы выступает оценка его динамического состояния. Это обуслов­лено тем, что в условиях кризиса обычно происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддает­ся существенному регулированию со стороны руководства фирмы. Поэтому уже в предкризисный период топ-менеджмент должен тщательно оценивать тенденции внутрифирменной кадровой дина­мики для моделирования развития событий и разработки профи­лактических мер.

Обычно оценка отдельных работников предваряется общим анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и качественных изменений. В условиях организационного стресса эти динамические характеристики могут многократно изменяться за сравнительно короткий период, что особенно заметно в количе­ственных измерителях.

Предметом особенно тщательного анализа кадровых процессов в кризисной промышленной фирме должны быть следующие пока­затели в динамике:

— численность рабочих базовых профессий основного и вспо­могательного производства (при этом желательно подразделить по видам производств, чтобы выявить особенно опасные зоны);

— численность специалистов технологических структур (отдел главного технолога; отдел главного конструктора; отдел главного механика; отдел инструмента и т.п.);

— качественный состав линейных работников (мастера; начальники участков; начальники цехов; механики и т.п.);

— качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи; специалисты по рекламе; специалисты по продажам и др.) и т.д.

В зависимости от отраслевой ориентации промышленной фир­мы и планируемых направлений ее развития, а также основных факторов кризисности могут выстраиваться различные приоритеты в оцениваемых параметрах.

На основе результатов общего и специального анализа кадро­вых процессов в организации может проводиться оценка отдель­ных работников или их групп с точки зрения антикризисной ус­тойчивости.

В основном организации проводят оптимизацию систем оценки персонала по следующим направлениям:

1) универсализация системы оценки персонала;

2) установление единых стандартов и норм оценки;

3) отбор легких в использовании, надежных и точно характе­ризующих факторов (количественных и качественных) оценки.

Для кризисной организации предпочтительно, чтобы универ­сальная система оценки содержала несколько подсистем. В расчете на разные категории работников; высших руководителей, руково­дителей среднего звена, специалистов, технических работников, рабочих. Такая дифференциация оценочных подсистем может способствовать более четкому выяснению степени полезности работ­ников названных групп в решении задач по преодолению кризиса. Подобная дифференциальная точность оценки работников может не требоваться в равномерно функционирующей фирме, когда не обострены факторы организационного стресса и банкротства.

В числе основных критериев оценки персонала обычно выделяют следующие:

№ 1 — образование и профессиональная подготовка;

№2 — производственный опыт и практические знания;

№3 — организационные качества;

№4 — манера держаться;

№5 — целеустремленность;

№6 — интеллектуальные способности;

№7 — стиль ведения разговора;

№8 — состояние здоровья, возраст.

Применительно к кризисному состоянию организации некото­рые из этих показателей не будут существенными, а некоторые приобретают главенствующее положение. Причем, для менеджеров и рабочих приоритетность этих показателей также будет сущест­венно отличаться. Например, для менеджеров кризисной промыш­ленной фирмы выше названные оценочные критерии по мере убы­вания выстроятся в следующий ряд: №5, №3, №1, №8, №6, №2, №4, №7. В условиях кризиса очень важно, чтобы руководители имели четкие цели и непреодолимое желание их достигнуть, заря­жали этой энергией своих подчиненных. Следует заметить, что в такой ситуации подобное качество немаловажно и для рабочих, особенно бригадиров и звеньевых.

В числе основных методов оценки персонала кризисной органи­зации можно выделить следующие:

1) прогностический метод. Заключается в использовании анкет­ных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководи­телей;

2) практический метод. Состоит в проверке оцениваемого ра­ботника на конкретном рабочем месте, в конкретной должности, по конкретной специальности. Для этого используются вертикаль­ные и горизонтальные перемещения работников (замещения, рота­ции и т.п.);

3) имитационный метод. Заключается в экспертной оценке ка­честв оцениваемого работника посредством предложения ему ре­шить ряд имитационных задач (деловых игр);

4) аттестация. Это наиболее сложный метод оценки качеств оцениваемых работников, который более эффективен для кризис­ных фирм, стоящих перед необходимостью значительных переста­новок менеджеров и сокращения персонала, сопровождаемых на­бором недостающих работников. Аттестуются главным образом ру­ководители и специалисты- Обычно аттестация проводится один раз в 3—4 года. Что касается кризисной организации, то ее руково­дство может провести внеочередную аттестацию как основу для пе­ремещений, сокращений или замены сотрудников за исключением тех, кто по Трудовому кодексу Российской Федерации не подлежит аттестации (работающие в должности меньше года, некоторые ка­тегории женщин и др.). Традиционно аттестация работника осно­вывается на заключении его руководителя или эксперта со сторо­ны. Однако в последнее время получает распространение и так на­зываемая «360 аттестация», когда аттестуемый оценивается его ру­ководителем, коллегами и подчиненными. Для организа­ций, где необходимо провести крупные передвижения и сокращения (т.е. переживающих кризис), такая форма аттестации персона­ла выглядит наиболее предпочтительной (поскольку в этой ситуа­ции очень важен «взгляд снизу»);

5) метод психологического тестирования. Осуществляется про­фессиональными психологами с помощью тестов, собеседований, упражнений с целью выяснить степень развития у работника опре­деленных качеств для определения его потенциала. Данный метод оценки при всей его дороговизне весьма привлекателен для анти­кризисного управления, поскольку позволяет оценить потенциаль­ные возможности сотрудников разного ранга (по крайней мере, ключевых) в резком наращивании усилий по преодолению кризи­са;

6) метод управления посредством установки целей. Подходит для работников разного уровня, начиная от рабочих, и сводится к уста­новлению им конкретных целей (конечных и промежуточных) и совместному подведению итогов их реализации. Данный метод оценки как одна из форм практической аттестации также может быть рекомендован антикризисному руководству, поскольку обеспечивает условия для целенаправленного, на дифференциаль­ной основе, вовлечения персонала в осуществление антикризисной стратегии.

В зависимости от размеров, структуры, содержания и состояния организации ее руководство должно применять те методы оценки персонала, которые дают наиболее достоверную картину его со­стояния и возможностей для преодоления кризиса в границах имеющихся материально-финансовых ресурсов. Результаты оценки персонала выступают основой для планирования его качественного совершенствования и структурной оптимизации.