15. Проектирование организационных структур.

В процессе проектирования

ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее

полно отражала цели и задачи организации.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур.

К оценочным критериям относятся:

Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией

(сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка

''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,

углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

Второй этап-проектирование оргструктур. Методические подходы к

проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них

сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур

управления в аналогичных организациях;

Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов – специалистов.

Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо

оценить разработанные проектировщиками структуры;

Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей

организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии

оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в

разработке формализованных математических, графических или машинных описаний

распределения полномочий и ответственности в организации.

Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности

управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и

организованности системы управления.

16. Планирование в организациях сферы сервиса и туризма.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления. Функция планирования призвана ответить на три вопроса: 1) где мы находимся в настоящее время: менеджеры должны обсудить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал), для того, чтобы реально определить, чего может добиться организация; 2) куда мы хотим двигаться: менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, определить какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей; 3) как мы собираемся сделать это: менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Организационное планирование: цели, руководства для принятия решений и практические действия, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты, а также основные этапы процесса планирования. Целью большинства турфирм является ведение прибыльного и продолжительного бизнеса. Для достижения данной цели компаниям необходимо производить тот товар или услугу, который будет удовлетворять нужды потенциальных покупателей и тем самым обеспечивать увеличение бизнеса.

Планирование продукта – это важный компонент в развитии прибыльного и продолжительного бизнеса. Его часто называют планированием с соблюдением «пяти правил» - планирование с целью создания правильного продукта, доставки его в правильное место, в правильное время, по правильной цене и в надлежащем (правильном) количестве. Продукт для потребителя – это не только сочетание материальных компонентов и услуг, это – набор выгод, материальных и нематериальных ценностей. Следовательно, планирование продукта должно осуществляться с учетом того, каким его хотели бы видеть сами потребители. Создание правильного продукта – нелегкая задача, потому что, нужды, требования и желания покупателя постоянно изменяются. Продукт проходит этапы: Этап выведения продукта на рынок. На этой фазе жизненного цикла требуются затраты на стимулирование спроса (реклама нового товара и услуги). Этап роста. В этом периоде новинка удовлетворяет интересы рынка, то выражается в росте прибыли и сбыта. Рост прибыли может сделать рынок привлекательным для конкурентов. Этап зрелости. Зрелый продукт – это уже прочно утвердившийся на рынке товар. Темпы сбыта его могут продолжать увеличиваться, но уже медленнее. Затем они постепенно выравниваются. На этом этапе жизненного цикла продукта многие розничные точки, продающие товар, очень конкурентоспособны. Этап насыщения. На этом этапе объемы продаж достигают наивысшей точки, продукт максимально проникает на рынок. Этап упадка. На стадии упадка спрос на продукт сокращается, снижаются издержки на рекламу. По мере падения спроса и прибыли с рынка уходят фирмы, не выдерживающие конкуренции.

17. Методы разработки планов. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресурсов или результата хозяйственной деятельности, например, распределение ресурсов между подразделениями или направлениями деятельности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также "альтернативные" бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

Выделяют три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимостные и трудовые. Бюджетирование может касаться продаж; запасов готовой продукции; производства; потребности в основных материалах (в стоимостном и натуральном выражении); производственных накладных расходов (вспомогательные материалы, запасы всех видов); коммерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т.п.

Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирующих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

Балансовый метод. Увязка бюджета источников и бюджета распределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде, составляет суть данного метода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном "хозяйстве" путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Несмотря на это, объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

18. Способы планирования. Существуют три способа планирования: от достигну­того уровня, оптимальное и адаптивное. Наиболее простой — от достигнутого уровня. Он не нацелен на поиск резервов повышения эффективности производства. Консерватизм проявляется в том, что он не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе плани­рования не уделяется должного внимания научно-техни­ческому прогрессу. Более прогрессивный способ — оптимальное планирова­ние. Он строится на системе научно обоснованных норма­тивов, экономико-математических методах, рас­смотрении планов взаимосвязанных объектов. Цель его — достижение наиболее высоких конечных результатов. Та­кое планирование часто связано с коренными качествен­ными преобразованиями в системе, концентрацией ресур­сов, сил и средств. Его недостаток — неповоротливость, тяжело учитыва­ть возникающие в ходе производства необходимые корректировки заданий. Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней сре­де, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним при­спосабливаться. Центр тяжести здесь переносится на фак­торы и стимулы, обеспечивающие выполнение принятых решений. При этом используются местная инициатива, ре­зервы, изыскиваются пути дальнейшего повышения эффек­тивности производства. Большое внимание уделяется само­му процессу составления плана, его увязке со смежными планами.