2. Аналіз варіантів альтернативних рішень

Аналізуючи ситуації, що виникають у про­цесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернатив­них рішень.

Типовими прикладами таких ситуацій є рі­шення: про спеціальне замовлення; про роз­ширення чи скорочення (ліквідацію) певного сегмента діяльності; виробляти чи купувати окремі компоненти продукції тощо.

Вибір серед кількох варіантів оптималь­ного рішення здійснюють на підставі диференційного аналізу релевантної інформації.

Диференційний аналіз передбачає визна­чення й зіставлення диференціальних витрат і доходів для прийняття управлінських рішень.

Такий аналіз дає змогу зосередитися суто на релевантних даних, оскільки лише диференційні витрати і доходи є релевантними.

Своєю чергою, шляхом зіставлення диференційних витрат і доходів можна ви­значити диференційний прибуток (або збиток), який значною мірою характе­ризує економічну вигоду того чи іншого рішення.

Диференційний аналіз (Differential Analysis) — визначення та зіставлення ди­ференційних доходів і витрат для прийняття управлінських рішень.

Слід відзначити, що зазвичай диференційний аналіз охоплює лише додат­кові грошові потоки, тобто грошові надходження та грошові видатки. Це зумов­лено тим, що лише реальні кошти можуть бути витрачені в процесі поточної діяльності або з метою інвестування.

Застосовуючи диференційний аналіз, слід пам'ятати, що для різних типів рішень масив релевантної інформації може бути різним. Треба також враховува­ти не тільки короткострокові вигоди, а й довгострокові наслідки рішень.

Для ілюстрації диференційного аналізу та визначення релевантної інфор­мації розглянемо кілька типових операційних рішень.

Рішення про спеціальне замовлення (Special Order Decision) — рішення, пов'язане з розглядом отриманої пропозиції на разовий продаж продук­ції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість.

Коли підприємство отримує пропозицію продати товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції доцільне лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові ви­трати і відсутня загроза деформації ринку.

Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

• маржинальний підхід;

• диференційний аналіз релевантних витрат і доходів;

• врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;

• врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.

Розширення або скорочення сегмента (Add or Drop Segment) — рішення про розширення або скорочення послуг, виробів, підрозділів та інших сег­ментів на підставі аналізу їх прибутковості.

Аналіз інформації для прийняття таких рішень базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні маржинального доходу.

Тому пам'ятайте: релевантними є всі майбутні диференціальні витрати неза­лежно від того, змінні вони чи постійні.

Рішення "виробляти чи купувати" (Make or Buy Decision) — рішення, пов'язане з розгля­дом існуючої альтернативи: виробляти само­стійно окремі компоненти продукції (комплек­туючі вироби, деталі) чи купувати їх у зовніш­ніх постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення пе­редбачає:

• визначення релевантної виробничої со­бівартості компонента;

• диференційний аналіз витрат;

врахування якісних факторів

Однак приймаючи рішення, слід неодмінно зважати на фактор втраченої мож­ливості.

Якщо компанія не має іншої альтернативи для використання площі, яка звіль­ниться внаслідок припинення виробництва деталі X, тоді можливі витрати дорів­нюють нулю.

У цьому разі зроблений вище висновок можна вважати правильним.

Але якщо компанія може здати вільну площу в оренду або використати її для виробництва іншої продукції, тоді, розглядаючи альтернативу "виробляти чи купува­ти ", слід враховувати вигоду (у вигляді орендної плати або маржинального доходу), яку втратить компанія, продовжуючи виробництво деталі замість придбання її.

Отже, релевантна виробнича собівартість компонента для прийняття рі­шення дорівнює:

Дійсні релевантні витрати на виробництво + Альтернативні витрати

Припустімо, що в разі припинення виробництва деталі X компанія може зда­ти вільну виробничу площу в оренду за 30 000 грн. на місяць.

Чи варто в цьому разі приймати пропозицію постачальника?

Якщо компанія вирішить продовжувати виробництво деталі X, то вона втра­тить нагоду отримати річну орендну плату.

Утім, остаточне рішення слід приймати з огляду як на кількісні показники, так і на якісні фактори.

Якісні релевантні фактори для прийняття рішення "виробляти чи купувати" можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.

Прикладом зовнішніх якісних факторів є:

• надійність постачальника;

• контроль якості постачальника;

• взаємовідносини робітників й адміністрації у компанії постачальника;

• стабільність ціни постачальника;

• час, потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконує зобов'язання.

Зваживши ці чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачаль­ника навіть у разі наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами.

До внутрішніх якісних факторів належать:

• наявність потужності;

• Ноу-Хау;

• завантаження персоналу;

• технологічні зміни.

Звісно, відсутність достатньої вільної потужності внеможливить для компанії вироблення деталей, навіть якщо це вигідніше за придбання їх. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва або кваліфіковані кадри може змусити ком­панію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі замість виробляти їх.