2. Розподіл накладних витрат на основі аналізу діяльності

У більшості підприємств лише незначну частину виробничих накладних ви­трат можна визначити як короткотермінові змінні витрати. Прикладом таких ви­трат є енергія на технологічні цілі. Для розподілу таких витрат можна застосову­вати бази, пов'язані з обсягом, зокрема машино-години.

Переважну частину накладних витрати становлять довготермінові змінні ви­трати, які не змінюються при зміні обсягу діяльності, але змінюються (хоча й поступово) під впливом інших чинників.

Прикладом таких витрат є витрати на зберігання матеріалів, переналагодження устаткування, планування виробничого процесу тощо.

Такі витрати можуть змінюватися внаслідок змін у номенклатурі продукції та складності виробництва.

Тому для розподілу довгострокових змінних витрат слід обирати відповідні бази розподілу залежно від чинника таких витрат.

Довготермінові постійні витрати не змінюються впродовж тривалого періоду ані під впливом обсягу, ані під впливом інших чинників. Прикладом таких витрат є платня виконавчому директору. Питома вага таких витрат зазвичай є дуже малою.

Встановлення зв'язку між витратами та їх чинниками дає змогу об'єднати всі накладні витрати в однорідні групи — пули.

Пул витрат (Cost Pool) — сукупність однорідних витрат, пов'язаних з певною діяльністю.

Виходячи з обраних чинників витрат, визначають ставки розподілу наклад­них витрат.

Ставка розподілу накладних витрат визначається так:

Розподіл пулу накладних витрат за видами продукції здійснюють за фор­мулою:

Ставка розподілу накладних витрат* Фактичне значення фактора накладних витрат

Труднощі впровадження АВС:

1. Не потрібно приспособлювати АВС до фінансового обліку.

2. Фінансова група не повинна впроваджувати АВС без підтримки вищого керівництва. Адже впровадження АВС не повинно розглядатися як «щось» зроблене фінансистами для фінансистів. Має бути зворотній зв’язок: перепланування, ціноутворення, асортимент, проектування тощо.

3. Не потрібно залучати консалтингові фірми, бо вони не мають знань про ваші операції. Ніяких програм! Тільки своя команда.

4. Якщо модель не досконала (використовує % при розподілі), вона скоро розвалиться.

5. Індивіди «пручаються» впровадженню АВС. Працівники відчувають загрозу, яка випливає з пропозиції покращити їх роботу. Адже модель АВС може виявити:

   • Неприбуткові продукти

   • Неприбуткових клієнтів

   • Неефективні види діяльності і клієнтів

   • Невикористовувані потужності

Менеджери, відповідальні за ці проблеми, почуваються некомфортно, відчуваючи загрозу виявлення незадовільного менеджменту «під час їх вахти». Слід розпізнавати і побороти захисну поведінку працівників.

В узагальненому вигляді послідовність калькулювання на основі діяльності наведена на рисунку:

Визначення основних видів діяльності (операцій), що споживають ресурси

Об’єднання накладних витрат у пули за видами діяльності

Визначення фактора витрат для кожного пулу накладних витрат

Обчислення ставки розподілу для кожного пулу накладних витрат

Віднесення накладних витрат до відповідних видів продукції (робіт, послуг)

Калькулювання на основі діяльності дає змогу отримати точнішу інформацію про витрати, необхідну для прийняття як поточних, так і стратегічних рішень.

Поряд із тим, калькулювання на основі діяльності має не лише переваги, а й певні обмеження.

Зокрема, виокремлення значної кількості пулів накладних витрат збільшує обсяг робіт, пов'язаних з калькулюванням собівартості продукції. Крім того, для окремих статей накладних витрат важко однозначно визначити фактор витрат. Тому певна частина виробничих накладних витрат (утримання приміщень, управ­ління виробництвом тощо) все рівно будуть розподілені на основі бази розподі­лу, пов'язаної з обсягом виробництва.

Нарешті, застосування калькулювання на основі діяльності не є актуальним для підприємств, що виробляють однорідну продукцію й не мають високотехнологічної структури виробництва.