6. Основы построения организационных структур управления на транспорте (принципы и этапы проектирования).

Организационная структура транспортного п/п – совокупность определенным образом взаимосвязанных и соподчиненных организационных единиц (звеньев), выполняющих ту или иную управленческую функцию.

Орг структуры управления как и всякий производственный организм развиваются в реальной социально-экономической среде и переходят в исторической последовательности из 1 формы в другую.

4 разновидности орг структур управления:

• Патриархальная

• Линейная

• Функциональная

• Линейно-функциональная

Основные разновидности структур управления.

1. Патриархальная

2. Линейная

3. Функциональная

4.Линейно-функциональная

Ф – функциональные органы

И исполнительные органы

Р – руководящие органы

При патриархальной структуре руководство осуществляет владельцем транспортных средств. Существуют и сейчас как в России и в других странах, особенно на речном и авто транспорте.

Линейная. Работники в бригадах, на каждом начальник на всех видах выполняемых работ. Исключается специализация по выполнению определенного вида работы. Эффективность зависит от квалификации начальника и характера производства.

Функциональная. Разделение труда по определенным функциям. Все специфические функции общие производственных подразделений передаются введенья отделов, выполняющие эти функции. Отсутствие единоначалия. На уровне судоходных компаний и пароходств.

Линейно-функциональная. Сущность ЛФС, в том, что управление осуществляется одновременно линейным аппаратом и функциональными службами. Линейный аппарат отвечает за конечные результаты деятельности каждого производственного подразделения. Функциональные службы отвечают за правильность планирования, методическую помощь и других услуг производственным подразделениям. Специалисты функционального аппарата не могут распоряжаться линейными руководителями от своего имени. Они готовят приказы, служебные инструкции, которые издаются от имени линейного вышестоящего руководителя.

Требования к орг структурам.

1. Простота и определенность в назначении и соподчинении отдельных звеньев.

2. Гибкость и маневренность звеньев при достаточной жесткости в типе структуры.

3. Иерархичность внутреннего строения системы с укрупнением функций и масштабов решаемых задач по мере перехода от низших ступеней к высшим.

4. Гомологичность, т.е. однозначное соответствие в структурах ряда последовательных уровней (отрасль, объединение, п/п).

5. Связность, т.е. целостность и непрерывность в системе прямых и обратных связей.

6. Взаимозаменяемость звеньев при отсутствии дублирования.

Принципы построения орг структур на транспорте:

1. Принцип специализации заключается в разделении управленческого труда на функции управления. Состав этих функций и объем работы по ним являются самым главным основополагающим моментом при построении орг структуры управления.

2. Принцип функциональной целостности, который заключается в том, что каждое подразделение орг структуры является относительно замкнутым, самостоятельным и во всей полноте отвечает за выполнение возложенных на него функций.

3. Принцип функциональной интеграции. В некоторых случаях тесное переплетение отдельных функций создает предпосылки и обусловливает необходимость объединения нескольких функций в одном подразделении.

На транспорте разработаны нормативы численности работников аппарата управления для этого для каждой функции управления однородными п/п, производится выбор факторов, влияющих на численность работников, определяется числовое значение каждого фактора и с помощью методов математической статистики устанавливается потребная численность работников аппарата управления по каждой функции.

Основные этапы работ по проектированию организационных структур.

Проектирование орг структур не является строго регламентированным процессом, в его основе опыты, расчеты, инструкции. Проектирование орг структур включает следующие основные этапы:

1. Выбор принципиальной схемы орг структуры (определение состава и содержания управленческих функций, установление типа структуры, количество структурных подразделений, определение рациональной степени централизации функции правления, количество уровней управления, условий создания подразделений аппарата управления).

2. Обоснование и расчет численности работников управленческого аппарата по системе в целом и по ее подразделениям.

3. Разработка материалов, обеспечивающих надежное функционирование проектируемой системы (положения о структурных подразделениях аппарата управления, должностных инструкций и т.п.).

4. Экономическая оценка эффективности проектных мероприятий.

Каждый этап проектирования распадается на стадии, а стадии на отдельные проектные задачи.

Определение состава и содержания управленческих функций.

Решение этой задачи основывается на составлении перечня функций, содержания, объема работы по ним для каждого уровня управления. При этом следует отличать функции управления от функций производственного процесса. В общем случае для осуществления транспортного производства необходимы следующие группы функций управления:

- Организация системы и процессов управления

- Планирование и прогнозирование перевозок

- Оперативное управление производством

- Техническое развитие и технологическая подготовка производства

- Управление трудовыми ресурсами

- Управление финансовыми ресурсами

- Материально-техническое обеспечение

- Обеспечение безопасности движения

- Статистический учет и отчетность

- Автоматизированный сбор, передача и обработка информации

- Управление вспомогательными процессами (ремонт, энергетическое обслуживание производственных процессов).

- Административно-хозяйственное обслуживание

Деление: Группы функций - функции управления-подфункции-виды работ - отдельные работы.

Приведенная группировка имеет большое практическое значение для определения содержания работ, она осуществляется в процессе системно-функционального анализа деятельности органов управления и оформляется в виде классификатора функций.

Классификатор функций – таблицы, в которых с помощью буквенно-цифровых обозначений дается характеристика функций, а также показано распределение работ по их выполнению между структурными подразделениями аппарата управления. Классификатор позволяет:

- Составить ясное представление о характере и содержании работ по функциям и структурным подразделениям на всех уровнях и во всех звеньях.

- Получить сводные данные о фактической загрузке звеньев структуры управления

- Подготовить оптимальный вариант разделения труда по управлению

- Усовершенствовать структуру аппарата управления

- Уточнить организационно-правовой статус (права, ответственность) каждого подразделения, режим и распорядок работы.

Различия в структуре аппарата управления на п/п в основном сводятся к различным комбинациям функций управления, возложенных на структурные подразделения, а также различное количество этих подразделений.

Определение рациональной степени централизации функций управления и количества уровней управления.

Специализированный труд более производителен, но при этом необходима концентрация больших объемов работы в одном подразделении. При этом с увеличением степени концентрации работы орган, в котором она осуществляется, все больше отдаляется от производства. Поэтому снижается возможность этого органа быстро реагировать на изменения.

При полной централизации управления право принятия всех решений, включая оперативное руководство производством, входит в компетенцию только одного высшего уровня управления. На промежуточных уровнях при этом – сбор, подготовка и передача в этот центр информации, а также к приему и исполнению решений вышестоящих органов.

При полной децентрализации право принятия решения принадлежит тем уровням, где реализуются сами эти решения. На высший уровень передается лишь итоговая информация, которая используется не для принятия решений, а для выработки необходимых стимулов, побуждающих принимать на местах оптимальные решения.

При распределении функций между уровнями управления надо стремиться к тому, чтобы вопросы оперативного управления сосредотачивались на нижнем уровне, ближайшем к сфере производства, а на более высоком уровне занимались бы перспективой или развитием управляемой системы.

Что дает централизация и что дает децентрализация????

+Возможности аппарата управления обычно повышаются с повышением уровня централизации.

-С повышением уровня централизации снижается оперативность.

Как происходит выбор экономически целесообразного варианта централизации???

Т=t_n+t_y должны стремиться к min

Т – общие затраты труда на единицу продукции, чел.час, будут минимальными

t_n – затраты труда на ед продукции в сфере производства

t_y – затраты труда в сфере управления

При расчетах следует учитывать особенности видов транспорта, территориальную разобщенность производственных единиц, специфику работ.

Производится оценка степени концентрации объемов работ и полномочий по уровням управления с определением:

1. На уровне предприятия – коэффициент концентрации

К_ц=чj/∑∑ч_ij

i – уровни или ступени управления

j – функции управления

ч_о – число ИТР служащих данного уровня по рассматриваемой функции

ч_ij – число ИТР и служащих i-го уровня по j-ой функции

2. На уровне отрасли - Коэффициент протяженности рассматриваемой функции по системе управления, характеризующий количество ступеней линейного управления, участвующих в осуществлении данной функции

К_п=n_i/n_o

n_i – количество ступеней линейного управления, участвующих в осуществлении данной функции

n_o – общее(суммарное) количество ступеней линейного управления на п/п и в отрасли

Для определения количества ступеней управления внутри п/п можно использовать 2 подхода:

- Когда исходят из норм управляемости, т.е. числа лиц или структурных подразделений, которыми может управлять руководитель. Нормы управляемости для руководителей разных уровней различны. Для расчета берется средняя норма управляемости для линейного и функционального руководства на п/п.

Количество уровней линейного руководства:

И_л=(lgP_o-igH_ун-lgC+lgH_yв)/lgH_yв

Р_о – общая численность рабочих на п/п

Н_ун – норма управляемости для руководителей низового уровня(матеров, нач участков)

Н_ув - норма управляемости для руководителей высших уровней

С – сменность работы п/п

- Исходя из величины и прямых и обратных информационных потоков. Удобно там, где измеряются потоки информации. Потоки управленческой информации подвержены воздействию на каждом иерархическом уровне:

1. При передаче вверх информация сжимается

2.При передаче вниз наоборот расширяется

Для определения количества уровней линейного и функционального управления могут быть использованы формулы:

n_л=(lgM/m)/(lgK_сж)+1

n_ф=(lgM/m)/(lgK_сж)

М – объем первичной производственной информации на п/п

m – среднее количество информации, поступающей в подразделения

К_сж – коэффициент сжатия информации

К_сж=m2+m4/m1+m3

m1 m3 – объем информации, поступающей на данный уровень управления, от вышестоящего и нижестоящего уровня

m2 m4 – объем информации, передаваемой на вышестоящий и нижестоящий уровни

Обоснование и расчет численности работников управленческого аппарата.

Последовательность решения задачи по расчету численности работников управленческого аппарата в общем виде поясняет схема:

1. Анализ производства и выделение основных видов производственной деятельности

2. Выделение основных групп управленческих функций

3. Определение состава и содержания управленческих функций

4. Определение состава и содержания управленческих подфункций

5. Выделение видов работ

6. Выделение отдельных работ и действия по ним

7. Разработка классификатора функций управления

8. Расчет численности управленческого аппарата функциональных подразделений

Для расчета численности работников пользуются 3 методами:

- С использованием норм времени и норм выработки для технических исполнителей

- С использованием норм управляемости для линейных руководителей

- С использованием норм численности для функциональных подразделений

Методы нормирования труда

Регрессионный анализ

Задачи расчета численности работников функциональных подразделений обычно решается с использованием норм численности, разработанных отраслевыми институтами транспорта. Эти нормативы обычно представлены в виде математических формул, а чаще таблиц, выражающих зависимости численности работников аппарата управления от наиболее существенных факторов, определяющих трудоемкость выполняемых работ(среднесписочная численность работающих, объем выпускаемой продукции, количество и грузоподъемность подвижного состава).

При исследовании системы управления в качестве математической модели целесообразно принимать степенные функции следующего вида:

П=К*х1^α*х2^β*…хn^w

П – численность работников аппарата управления по какой-либо функции управления

К – коэффициент уравнения регрессии

х1,х2,хn – факторы или переменные

α,β,w – показатели степени, характеризующие степень влияния соответствующих факторов на П.

Для гос п/п авто транспорта функция “Общее руководство”

Н_ч=0,2246*х1^0,0899*х3^0,2949

х1 – количество авто

х3 – среднесписочная численность

Исследовательский метод

Нормирование труда специалистов и служащих этим методом основывается на изучении и анализе всех выполняемых ими работ с помощью фотохронометражных наблюдений.

Теория графов

Степень рационализации внутренней структуры функциональных подразделений и численности их работников можно оценивать с помощью теории графов в частом случае – сетевые графики.

Теория экспертных оценок

Использование этого метода предполагает предварительное изучение структурных связей в системе, что достигается обследованием работы аппарата управления на основании заполнения экспертных листов.

Теория массового обслуживания

Методы этой теории позволяют определить потребную численность работников аппарата управления, если известны характеристики входного потока требований и условия работы того или иного звена, группы исполнителей или отдельных работников. Многие параметры носят случайный характер и поэтому звенья можно рассматривать как систему массового обслуживания.

Разработка материалов, обеспечивающих надежное функционирование проектируемой системы

Формирование структурных подразделений аппарата управления

Необходимость создания подразделения аппарата управления любого ранга: службы, отдела или отдельных должностных лиц должна быть всесторонне обоснована. Важнейшими критериями является характер и объем работы по управлению и необходимый численный и квалификационный состав работников. При прочих равных условиях подразделение должно быть тем более высокого ранга, чем больше численность работников, выше их квалификация, больше объем выполняемой работы, больше внешних связей. Основная самостоятельная организационная единица аппарата управления – отдел. Отдел создается при численности 8-10 чел. Но иногда и при численности 4-5 чел. При небольшой численности работников 3-4 человека могут создавать секторы или бюро, иногда являются структурными подразделениями отделов. Формирование структурных подразделений аппарата управления производят на основе норм управляемости. Эти нормы определяются положениями, которые имеются на каждом виде транспорта. Норма управляемости – максимальное количество работников, деятельностью которых может управлять 1 руководитель.

Если фактическая загрузка руководителя превышает нормы управляемости и это отрицательно сказывается на качестве управления, то возможно 2 пути:

• Уменьшить количество подчиненных

• Вводят должность заместителя

Если по какой-либо функции управления численность персонала значительно превышает установленный минимум, то по данной функции может быть создано несколько структурных подразделений, например отдел, в структуре которого 2 или более секторов. Если по каким-либо функциям (родственным или смежным по характеру работы), численность персонала окажется меньше установленного минимума, необходимого для создания по каждой из них структурного подразделения, то выполнение нескольких функций может быть возложено на 1 структурное подразделение или даже на 1 исполнителя (ответственный исполнитель по функции, непосредственно подчиняется руководителю п/п). В случаях, когда фактическая численность ИТР и при этом обеспечивается нормальная работа п/п в результате применения более совершенного оборудования, методов организации труда, фактическая численность работников не должна увеличивается до нормативных значений. Если имеется производственная необходимость, руководитель п/п в пределах общей нормативной численности персонала может увеличить численность по 1 функции за счет уменьшения другой, если он посчитает, что такая необходимость есть.

Для транспорта с большим числом однородных п/п важное значение имеет типизация структур управления. Она обеспечивает единый подход к формированию структурных подразделений, к разделению труда по отдельным функциям, к разграничению обязанностей по руководству.

Общее руководство осуществляет начальник п/п, которому непосредственно подчинены подразделения основного производства, а также функциональные структурные подразделения и исполнители, занимающиеся организацией труда и з/п, контролем качества продукции, оперативным управлением основным производством, технико-экономическим планированием, бухгалтерским учетом и финансовой деятельности, а также комплектованием и подготовкой кадров. На начальника п/п или его заместителя обычно возлагается руководство материально-техническим снабжением, делопроизводством и хозяйственным обслуживанием.

Техническое руководство осуществляет главный инженер. И главному инженеру подчиняются функциональные структурные подразделения, занимающиеся вопросами тех подготовки и обслуживания производства, а также структурные подразделения вспомогательных производств(ремонтные рабочие). Н небольших п/п функции инженера может выполнять начальник производственно-технического отдела.

Основные условия, которым должны соответствовать типовые структуры:

• Правильный выбор количества разновидностей типовых структур на основе группировки п/п и их производственных единиц

• Обеспечение высокой степени прогрессивности самой структуры

• Возможность учета конкретных особенностей каждого п/п(гибкость).

Как уменьшить фактическую численность по сравнению с нормативной?

• Слияние родственных и малодеятельных подразделений

• Увольнение

• Повышение квалификации персонала, которая позволить увеличить норму управляемости

• Повышение степени централизации функции управления

• Ликвидация излишних звеньев управления

• Совершенствование методов управления

Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Основными документами, которые обеспечивают надежные – положение и инструкции. Они регламентируют разделение труда по управлению производством. Они разрабатываются на самом п/п, на основании ряда документов: закон о гос п/п(объединении), отраслевых материалов (Положение о железной дороге).

Положение о структурном подразделении должно содержать следующие основные разделы:

1. Общие положения. Формулируется цель деятельности подразделения, приводится точное его название, указывается его место в системе управления, является самостоятельным или входит, кем управляется каков его штатный состав.

2. Основные задачи. Формулируются основные задачи подразделения, функции, конкретные работы, операции.

3. Права. Определяется компетенция подразделения по реализации его задач, а также порядок осуществления прав.

4. Организация работы. Формулируются принципы организации работы, основы взаимоотношений с другими подразделениями, порядок получения и выдачи документации, использование информации.

5. Ответственность. Описывается предусмотренная дисциплинарная, административная, материальная моральная ответственность за несвоевременное и некачественное выполнение возложенных на подразделение задач.

В должностных инструкциях персонала конкретизируются задачи, права и ответственность, возложенные на каждого исполнителя. Должностная инструкция в отличие от квалификационных характеристик, учитывает конкретные условия и объем работы. В ней может быть перечислен дополнительный перечень функций работника, в связи с неполной занятостью на основной должности.

Экономическая оценка намечаемых проектных мероприятий.

Затраты на содержание аппарата управления(З_ау),увеличение затрат на содержание АУ(∆З_ау), П(прибыль), ∆П (увеличение прибыли).

∆П/∆З_ау=max

П=Д-∆З_ау

К обобщающим оценкам экономической эффективности аппарата управления относят:

- Показатели экономичности аппарата управления

- Показатели эффективности его деятельности

Показатели экономичности АУ:

∆З=∆З_ау/∑Pl

Т – затраты управленческого труда

∑Pl – приведенная ткмвая работа

∆Т=Т/∑Pl, в трудовой форме челчасы

Т – затраты управленческого труда

Показатели эффективности:

Эффективность отдельных мероприятий по усовершенствованию организационных форм управления, применению орг техники и т.д., оценивается показателями:

-Годовая экономия удельных затрат (Э)=(С1+К1*Ен)-(С2+К2*Ен)

-Исчисление срока окупаемости Ток=К2-К1/С1-С2

-Коэффициент относительной эффективности капиталовложений Кэн=С1-С2/К2-К1

С1,К1 – эксплуат расходы и кап вложения (ОФ) до приведенных мероприятий

С2,К2 – то же после

Ен – нормативный коэффициент эффективности кап вложений, Ен=1/Тн, 0,1-0,2 (Ен=0,12, Тн=8 лет).

Оценка результатов деятельности органов управления по внедрению новых технических средств Эт”=∆А/∆Фр

∆А – изменение выработки

∆Фр – изменение фондовооруженности

Эт=А*(Си*Сф)/Фр, по денежным показателям. Характеризует степень улучшения использования материальных и трудовых ресурсов в расчете на рубль фондовооруженности.

А – годовая выработка 1 рабочего в рассматриваемом периоде

Си, Сф – себестоимость единицы работы, соответственно в исходном и рассматриваемом периодах

Фр – фондовооруженность работающих в рассматриваемом периоде