Література
Постанова Кабінету Міністрів України «Про концепцію державної системи професійної орієнтації населення» від 27 січня 1994 р. № 48 // Людина і праця. — 1994. — № 4.
Васильєв В. В. Система адаптації робітників до професійної діяльності: Наукове видання. — Дніпропетровськ: Вид-во Дніпропетр. ун-ту, 1999.
Вершинина Т. Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. — Новосибирск: Наука, 1986.
Вильховченко Э. Социально-профессиональное развитие человека в производстве передовых стран // МЭиМО. — 1997. — № 9.
Войченко Е. Г. Планирование и организация работы отдела кадров. — К.: Вища школа Головное изд-во, 1986.
Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.
Лукашевич Н. П. Молодежь и труд: проблемы производственной адаптации. — Харьков: Вища школа, 1987.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.
Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов. — М.: Экономика, 1989.
Методические рекомендации. Профотбор лиц, поступающих на прецизионные работы. — К.: Киев. НИИ гигиены труда и профзаболеваний, 1987.
Мокрян В. Л., Васильев В. В., Коринчук А. П. Профессиональная адаптация начальника цеха: Учебное пособие по комплексному анализу и самоанализу процесса формирования оптимального стиля управленческой деятельности. — Днепропетровск: Пороги, 1994.
Савченко В. А. Профориентация и эффективность воспроизводства трудовых ресурсов торговли. — К.: Выща школа, 1990.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997.
8. Атестація персоналу як метод його оцінки та розвитку
Ключові слова і поняття: атестація персоналу, принципи атестації, явні та латентні функції, види атестації, суб’єктивізм і формалізм атестації, атестаційна співбесіда, особистий план, індивідуальний план розвитку, особисті цілі, метод стандартних оцінок, метод управління шляхом визначення цілей, етапи атестації, нетрадиційні підходи в атестації, психологічні методи атестації.
8.1. Атестація як особливий метод оцінки персоналу
Іноді атестацію персоналу називають просто оцінкою працівників. Водночас у юридичній науці поняття «атестація» досить часто трактується як визначення кваліфікації працівника з метою перевірки відповідності займаній посаді. Однак якщо лише цим обмежитися, це означатиме звуження та збіднення самого змісту поняття «атестація» [13].
Атестація персоналу — це формалізована оцінка кадрів, що проводиться у визначений час, у встановленій формі, за спеціально розробленою процедурою, за результатами якої приймаються рішення щодо професійно-кваліфікаційного просування працівників, зарахування їх до резерву на керівні посади, професійного навчання чи звільнення працівників. На практиці найбільшого поширення набула атестація керівників та фахівців.
Значення атестації персоналу організацій підвищується тоді, коли у суспільстві посилюється контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій у сфері трудових відносин і, навпаки, зменшується у випадку послаблення соціальних гарантій у сфері трудових відносин, порушень трудового законодавства, як це має місце, зокрема, в сучасному українському малому бізнесі.
Проведення атестації персоналу ґрунтується на таких принципах:
гласність;
повнота системи показників діяльності та поведінки працівника;
взаємозв’язок поточної та підсумкової в кінці міжатестаційного періоду оцінок працівника;
індивідуальний підхід і врахування суспільної думки;
об’єктивність та обґрунтованість рекомендацій атестаційної комісії;
обов’язковість прийняття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи відповідальності працівника.
Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції [10]. До явних належить встановлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він займає. Виходячи з цього, ціль атестації — це прийняття офіційного рішення, що зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого.
Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належать: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; обґрунтування прийнятих раніше кадрових рішень; усунення кругової поруки та взаємної невимогливості в колективі; посилення відповідальності атестаційної комісії за розстановку кадрів; підвищення відповідальності керівників і фахівців; одержання обґрунтованих підстав для звільнення працівників, які не відповідають вимогам займаної посади; планування трудової кар’єри персоналу, зарахування працівників до резерву на керівні посади і т. п.
В процесі проведення періодичних атестацій персоналу відбувається накопичення інформації про професійну діяльність працівника, його ділові та особисті якості за всі міжатестаційні періоди і динаміку змін цих показників за час роботи в організації. Це підвищує об’єктивність наступних атестацій працівника, зменшує вплив суб’єктивізму і формалізму при проведенні атестації. Атестація персоналу водночас відіграє важливу виховну роль, вказуючи на недоліки працівника в роботі та накреслюючи шляхи їх усунення. Таким чином, атестація виступає ефективним методом управління розвитком персоналу.
У вітчизняній та зарубіжній практиці виділяють такі види атестації персоналу організації (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Види атестації персоналу організації
Неперіодична атестація персоналу в організації здійснюється у разі необхідності заміщення вакантної посади, оновлення списку резерву керівників, упровадження нових умов оплати праці працівників тощо.
Періодична поточна атестація керівників і фахівців за спрощеною процедурою, зорієнтована на поточну оцінку підсумків їх роботи. Вона в організації здійснюється, як правило, один раз на рік.
Періодична підсумкова атестація працівників проводиться у визначений час, у встановленій формі, за спеціально розробленою процедурою один раз в 3—5 років.
Атестація персоналу проводиться шляхом оцінки працівника його керівником, колегами, членами атестаційної комісії. Звідси проявляється суб’єктивізм і формалізм результату атестації. Це зумовлено тим, що керівники структурних підрозділів, члени атестаційної комісії, працівники служби управління персоналу приймають рішення в процесі здійснення атестації, керуючись особистою думкою, враженнями, симпатіями, впливом інших членів комісії і т. д.
При оцінці керівниками своїх підлеглих можуть виникати суб’єктивні казуси [12]. Їх суть полягає в наступному.
«Проекція» — стан, коли працівникові, якого оцінюють, приписують почуття чи наміри того, хто оцінює. Так, кар’єрист на керівній посаді завжди шукатиме в підлеглих риси кар’єризму.
«Луна» — неправомірне узагальнення окремих рис характеру працівника, якого оцінюють. Так, якщо працівник має великі здібності в певній галузі, то йому починають приписувати й інші позитивні риси, яких він насправді не має.
«Атрибуція» — елемент суб’єктивної оцінки, коли керівник приписує підлеглому здібності чи риси, які ним були помічені в іншій людині, яка чимось схожа на цю.
«Очікування» — різновид суб’єктивної оцінки, що залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. При цьому очікування керівника й організації в цілому можуть не збігатися.
Оцінка «з першого погляду» — елемент суб’єктивної оцінки, яка заснована на переконані, що тільки найперше враження — правильне. Такий підхід призводить до того, що протягом тривалого часу керівник оцінює працівників «з першого погляду», але це далеко не завжди правильно.
Упередження до працівників зі стажем — це досить поширений різновид суб’єктивної оцінки. Дослідження часто засвідчують такий, наприклад, феномен: чим більше працівник працює на одному місці, тим нижчою виявляється його оцінка. Причиною цього є очікування, що з часом працівник має виконувати роботу вправніше. І якщо це не відбувається, то керівник занижує оцінку працівникові.
Вибірковість сприйняття — ще одна причина суб’єктивності оцінки: людина помічає й запам’ятовує тільки ті явища, що мають для неї найбільше значення та до сприйняття яких вона найбільше підготовлена. Відтак, атестуючи працівників, керівник підсвідомо звертатиме найбільшу увагу саме на такі вчинки і риси характеру підлеглих, так само підсвідомо обминаючи інші.
Причинами суб’єктивності та формалізму атестації персоналу можуть в нормативно-правовому та інформаційному забезпеченні атестації. також бути: недостатня теоретична розробка проблеми атестації щодо конкретних умов організації; відсутність чітких критерії оцінки самої праці та її результатів по кожній посаді керівників та фахівців; упущення
Зменшення негативного впливу суб’єктивізму і формалізму під час проведення атестації працівників розглядається як один з основних напрямів підвищення ефективності управління розвитком персоналу. Вдосконалення систем атестації працівників організацій направлене на поступове зменшення ролі суб’єктивної оцінки керівником підлеглому йому працівника та одночасного посилення значення експертних групових методів оцінки з використанням автоматизованих систем атестації персоналу.
Від традиційних методик атестацій керівників і фахівців система автоматизованої атестації керівників та фахівців відрізняється за такими моментами [14].
По-перше, інформація про ділові якості працівників, які підлягають атестації, виводиться на друк у вигляді готового документу — атестаційного листа, що містить поряд з об’єктивними даними (посада, вік, освіта і т. д.) характеристику працівника — однозначно зрозумілий для всіх текст, викладений звичайною розмовною мовою. Цей текст складається ЕОМ на основі думки експертів за особливим алгоритмом та містить 16 фраз.
По-друге, експерти не оцінюють якості в балах, а лише вибирають потрібні фрази зі словника ділових характеристик. У ньому кожному з 80 ділових якостей відповідає 6 фраз. Якщо експерт вважає, що жодна з шести фраз не адекватна його думці, то він може перейти до наступного пункту.
Об’єктивність складених на ЕОМ характеристик перевіряється спеціальною процедурою — розпізнаванням частини працівників, які підлягають атестації, за характеристиками. Це дає можливість з різних алгоритмів складання характеристик вибрати той, який дає найкращі результати, тобто є точний кількісний показник (значення функції пізнавання) для оцінки ступеня досконалості методики.
Перелік з 80 якостей, що містяться в словнику ділових характеристик, не довільний, а підпорядкований необхідності вирішення ряду конкретних управлінських завдань (підвищення кваліфікації кадрів, розвиток управлінських функцій, розстановка персоналу, вибір стилю керівництва, вдосконалення психологічного мікроклімату і т. д.)
Служба управління персоналу заповнює спеціальні бланки, вносячи до них дані на працівників та експертів. Для кожного працівника, який підлягає атестації, призначаються від 3 до 7 експертів, які добре його знають по спільній роботі, з числа керівників, колег і підлеглих (якщо останні є). Експерти, користуючись словником ділових якостей та супроводжуючою інструкцією, виконують завдання, що потім пересилаються для комп’ютерної обробки даних. Після введення і обробки одержаної від експертів інформації виводяться на друк атестаційні листи, а також підсумковий документ «Структура актуальних кадрових проблем», в якому дається детальна оцінка колективу в цілому.
8.2. Сучасні форми атестації персоналу організації
Підвищення об’єктивності результатів атестації персоналу вимагає проведення її не як одноразову періодичну процедуру, а на протязі всього міжатестаційного періоду, включаючи сам атестаційний період. В організаціях із сучасним менеджментом персоналу в центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда керівника з працівником, який підлягає атестації. У процесі цієї бесіди відбувається обговорення результатів роботи працівника за минулий період, дається оцінка зазначеної роботи як керівником, так і самим працівником, затверджується план роботи працівника на наступний рік та на перспективу [15].
Атестаційна співбесіда має велике значення в атестації персоналу, тому вона вимагає ретельної підготовки від працівника, який підлягає атестації, його керівника і від фахівців служби управління персоналом. Організації із сучасним менеджментом персоналу спеціально навчають своїх працівників як необхідно здійснювати атестаційну співбесіду.
Керівник повинен спрямовувати атестаційну співбесіду на позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог з підлеглим працівником. Виділяючи позитивні результати в роботі працівника та обговорюючи з ним перспективи його розвитку, керівник орієнтує працівника на більш ефективну трудову діяльність. При спільній розробці з підлеглим працівником подальшого плану дій щодо розвитку працівника, керівник має наводити своєму підлеглому приклади досягнень і недоліків у роботі, демонструючи при цьому свою заінтересованість в їх усуненні працівником, який підлягає атестації.
На думку Шекшні С. В., для успішного проведення атестаційної співбесіди керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Основними елементами підготовки є проведення обґрунтованої на фактах трудової діяльності оцінки працівника з урахуванням вимог посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції та індивідуального плану розвитку працівника за минулий період; підготовка плану розвитку працівника на наступний атестаційний період.
Підготовка до співбесіди працівника, який підлягає атестації, полягає в оцінці ним власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінки, передбачених атестаційною процедурою), складанні плану роботи на наступний атестаційний період, а також формуванні переліку питань, які працівник бажає задати керівнику під час співбесіди.
Одним з результатів атестаційної співбесіди є затвердження особистого плану підлеглого працівника на наступний атестаційний період. Головне призначення цього плану — це розробка конкретних заходів щодо підвищення ефективності роботи працівника, забезпечення подальшого його професійного розвитку. Існує декілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними є індивідуальний план розвитку та особисті цілі [15].
Індивідуальний план розвитку фахівця чи керівника містить оцінку працівника атестаційною комісією, самооцінку працівника відповідно займаної їм посади, його бачення того, як він міг би покращити результати своєї професійної діяльності і заходи, що повинні допомогти працівникові в його подальшому розвитку. Ці заходи можуть містити пункти індивідуального професійного навчання, розвитку його трудової кар’єри, професійно-кваліфікаційного просування в організації, зарахування до резерву керівників тощо (рис. 8.2).