Характеристики адаптації системи розвитку персоналу

Фактор впливу середовища	Спосіб адаптації	Реалізація
Обсяги попиту на осві­ту, професійну підго­товку, професійно-ква­ліфікаційне просування	Зміни обсягів профе­сійної підготовки, ви­мог до претендентів на професійно-кваліфі­каційне просування	Маркетинговий аналіз, прогнози, стандарти
Професійно-кваліфікаційна структура персоналу	Зміни професійно-ква­ліфікаційної структури підготовки, перепідго­товки та підвищення кваліфікації персоналу	Адаптація навчання персоналу до вимог стратегії розвитку персоналу
Вимоги працівників до професійного навчання, планування трудової кар’єри	Перехід на принципи «сервісної економіки»	Аналіз потреб, різнома­нітність професійних програм, планування трудової кар’єри, підго­товка резерву керівників
Рівень необхідних теоретичних знань, умінь і практичних навичок	Зміни технології навчання, конструктивності	Підвищення якості професійного навчання, моніторинг знань, мотивація розвитку персоналу
Конкурентне середовище	Конкурентний аналіз	Стратегічне планування
Економічні можливості організації	Зміна обсягів прибутку	Вибір цінової стратегії, оптимізація вико­ристання ресурсів
Зменшення державної підтримки	Пошук додаткових джерел фінансування	Аналіз інно­вацій, активний марке­тинг

Проектне управління розвитком персоналом в організації направлене на адаптацію системи управління персоналу до умов досягнення визначеної цілі. На основі проектів реалізуються нововведення, що спрямовані на підвищення рівня конкурентоспроможності на ринку самого підприємства та персоналу.

Проектна ідеологія дозволяє цілеспрямовано вибирати засоби адаптації розвитку персоналу організації: вдосконалення окремих властивостей, структур, змінювати форми і методи професійного навчання, планування трудової кар’єри, контролінг руху до визначених цілей, реінжирінг процесів при суттєвій зміні структури та функцій, запобігання кризових режимів і низької ефективності проектів розвитку персоналу організації.

Розвиток персоналу організації являє собою багатофункціональну систему, її зміну і відповідно види проектів розвитку персоналу можуть бути різнобічними (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Види проектів розвитку персоналу організації

Вид проекту	Направленість	Спосіб реалізації
Навчально-методичний	Зміна технології профе­сійного навчання, підго­товки резерву керівників	Рейтинг, моніторинг знань
Технологічний	Планування профе­сійно-кваліфікаційного просування персоналу, здійснення атестації	Інформаційне забезпе­чення, типові схеми просування, методи атестації персоналу
Кадровий	Підвищення рівня ква­ліфікації працівників служби управління персоналом	Підготовка та підви­щення кваліфікації пра­цівників служби управ­ління персоналом, ви­кладачів, майстрів і інструкторів виробни­чого навчання
Науково-дослідний	Розвиток науково-до­слідних робіт на підпри­ємстві, поєднання про­фесійного навчання персоналу з тематикою НДР	Укладання договорів з науково-дослідними інститутами, вищими навчальними заклада­ми, науковими під­розділами організації
Мотиваційний	Підвищення мотивації персоналу щодо свого розвитку	Матеріальне та немате­ріальне стимулювання розвитку персоналу
Соціальний	Зміна соціальної стру­ктури персоналу, підви­щення його культу­рного рівня	Планування соці­ального розвитку пер­соналу, проектування персоналу нових під­приємств
Корпоративний	Впровадження корпо­ративного управління структурами розвитку персоналу	Створення корпорати­вних структур розвитку персоналу

В процесі управління проектом розвитку персоналу враховують чотири основні фактори, що визначають його конкретний зміст: масштаб проекту, терміни реалізації, якість, обмеженість ресурсів.

На основі зазначених факторів виділяють наступні види проектів розвитку персоналу:

• по масштабності: малі та великі проекти;

• по термінам виконання: короткострокові, середньострокові і довгострокові проекти;

• по якості: бездефектні проекти;

• по ресурсам: мультипроекти, проекти розвитку персоналу, що виконуються в особливих умовах тощо.

У процесі управління проектом розвитку персоналу оцінюється відповідність задумів проекту та стратегії управління розвитком персоналу. Будуються проектні розробки. Важлива роль відводиться оцінці витрат на реалізацію проектів, плануються і розробляються графіки виконання робіт, використання ресурсів. Під час цих робіт використовуються нормативні технології проектування. Результати робіт оформлюються у вигляді проектної документації. На основі цієї документації здійснюються роботи і планування споживання всіх видів ресурсів.

Управління проектом розвитку персоналом завершується оцінкою одержаних результатів, корекцією окремих рішень та переходом до наступних проектів розвитку персоналу. Побудову системи проектів перетворення і зміни системи розвитку персоналу доцільно ґрунтувати на системному аналізі та його інструментарії: сітьовому і структурному плануванні, оцінці потенційної ефективності проектів, прогнозуванні їх економічних й соціальних наслідків.

Схеми управління різними проектами розвитку персоналу можуть відноситься до трьох таких видів:

• основна система (менеджер проекту координує роботи, ризик покладається на організацію);

• розширене управління проектом (менеджер проекту веде роботи у межах розрахованої вартості проекту, ризик реалізації покладається на замовника);

• прискорена реалізація проекту (організація виконує всі роботи по проекту розвитку персоналу до одержання кінцевого результату).

Високі результати управління проектами розвитку персоналу визначаються наступними факторами:

• чіткими цілями;

• адекватним плануванням робіт;

• кваліфікацією членів команди проекту;

• системою контролю термінів та результатів робіт;

• якістю виконання окремих елементів;

• заходами щодо подолання опору до змін.

Оцінка ефективності проектів розвитку персоналу передбачає обґрунтування необхідності і доцільності розробки та впровадження заходів з розвитку системи управління персоналу. При розрахунку економічної ефективності проекту слід користуватися методичними рекомендаціями по оцінці інвестиційних проектів та їх відбору для фінансування. Виділяють три види ефективності проектів розвитку персоналу: комерційна (фінансова) ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників; бюджетна ефектність проекту відображає фінансові наслідки проекту для державного і місцевих бюджетів; макроекономічна ефективність проекту враховує витрати та результати, пов’язані з реалізацією проекту розвитку персоналу, що виходять далеко за межі прямих фінансових інтересів організації, учасників проекту.

Стратегія адаптації розвитку персоналу організації і проектного управління дозволяє підвищити стійкість управління персоналом та забезпечити подальший розвиток організації. На основі проектів розвитку персоналу забезпечуються швидкі зміни в управлінні персоналом відповідно до стратегії управління організацією.

2.3. Організація системи розвитку персоналу, особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності організації на ринку призвело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо здійснення професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників та фахівців, підготовки резерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, що очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері включаються в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній [13].

На крупних вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, а також відділів підготовки кадрів (технічного навчання). В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт з розвитку персоналу відділами праці і заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема, на професійне навчання); партійними комітетами (формування резерву керівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці і формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу).

Значна відокремленість між собою вузькоспеціалізованих підрозділів організації, що займалися розвитком персоналу, суттєво знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників, їх виробничої адаптації та професійно-кваліфікаційного просування, проведення атестації персоналу і формування резерву керівників. Поява в останні роки існування адміністративно-командної системи в організаціях посади заступника генерального директора по кадрам відчутно не вплинула на покращення роботи з управління розвитком персоналу, оскільки екстенсивні методи господарювання не заінтересовували роботодавців у розвитку своїх працівників.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, в числі інших причин, відсутністю відділів технічного навчання. В них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівників відділу кадрів (інженера по підготовці кадрів). Негативно на розвиток персоналу вплинула глибока економічна криза 1990—1999 років, що викликала на багатьох крупних підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників з розвитку персоналу на середніх підприємствах.

В період сталого економічного зростання мова повинна йти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які в тій чи іншій мірі зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом [7]. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов’язані з розвитком персоналу.

Впровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням займає все більше місце у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.

Це не означає, що спеціалісти з навчання становляться зайвими [10]. Ріст потреб у професійному навчанні сучасного виробництва, розширення сфер, в котрих навчання необхідне і методів, за допомогою яких воно здійснюється, — все це приводить до того, що саме фахівці служби управління персоналу відіграють все більшу роль у процесі управління розвитком персоналу. Разом з тим вони не зможуть ефективно виконувати свої функції, якщо не будуть тісно взаємодіяти з лінійними керівниками (начальник цеха, майстер, бригадир).

Зазначений підхід щодо управління розвитком персоналу може бути реалізованим на великому підприємстві, що має можливість утримувати повноцінну службу управління персоналом, відділ підготовки персоналу, ефективно використовувати таких фахівців, як інженер по підготовці кадрів, соціолог, психолог тощо.

Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналу відсутні як такові, їх функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому випадку, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники — консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і т. п.

У регіонах України розширюється мережа інформаційно-консалтингових та інформаційно-інвестиційних центрів, бізнес-інкубаторів і бізнес центрів. Так, бізнес-інкубатори надають консалтингову, методичну, юридичну й організаційну підтримку підприємцям в створенні власної справи, забезпечують соціально-психологічний і аудиторський супровід малого та середнього бізнесу. У Німеччині для поліпшення справи з професійним навчання персоналу малі і середні підприємства створюють міжзаводські навчальні центри . Навчанню персоналу малих підприємств можуть також сприяти асоціації роботодавців малого бізнесу.

Професійне навчання працівників передбачає одержання реальних кінцевих результатів, оцінка яких необхідна для підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу та організації. При цьому професійне навчання не повинне оцінюватися лише з точки зору затрачених на нього коштів. Більш перспективним є відношення до професійного навчання як вкладання коштів у людські ресурси організації, що можуть оцінюватись аналогічно любого інвестиційного проекту.

В сучасних організаціях професійне навчання персоналу представляє собою комплексний безперервний процес, котрий містить декілька етапів. Розглянемо більш детально організацію професійного навчання персоналу на рис. 2.1.

Ключовим моментом в управлінні розвитком персоналу є етап визначення потреб організації у підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації працівників. В цьому зв’язку доцільно більш ґрунтовно висвітлити цей та інші етапи професійного навчання робітників й фахівців організації.

Рис. 2.1. Організація професійного навчання персоналу організації

2.4. Визначення потреби у підготовці персоналу, цілей навчання, розробка навчальних планів і програм

Визначення потреби в підготовці персоналу — це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал організації для виконання її поточних і перспективних цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має на теперішній час. Визначення потреби у професійному розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника.

Реалізація такого підходу щодо визначення потреби в підготовці персоналу організації вимагає спільних зусиль служби управління персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника і його керівника. Відділ підготовки персоналу при визначенні потреби у навчанні враховує, насамперед, стратегію управління організацією та стратегію розвитку персоналу, оцінку рівня професійної придатності працівників. Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання по конкретним групам працівників в розрізі структурних підрозділів приймається після консультацій з лінійними керівниками.

На рівні організації при визначенні потреби у професійному навчанні персоналу доцільно приймати до уваги вплив зовнішнього середовища, стан конкурентної боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, що обумовлюють виникнення нової продукції, послуг та нових видів діяльності, зміну організаційної структури.

Встановлення потреби в підготовці персоналу на рівні структурного підрозділу здійснюється лінійним керівником цього підрозділу. Він проводить цю роботу виходячи із обсягів виробничої програми структурного підрозділу, оцінки професійного потенціалу своїх підлеглих у тісній співпраці з службою управління персоналу організації.

В цьому зв’язку важливо проаналізувати причини зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робітників від розряду робіт. Іншими факторами, що обумовлюють потребу в навчанні персоналу можуть бути ріст обсягів бракованої продукції й відходів з вини працівника, випадки порушення технологічної дисципліни, поломки обладнання та виробничого травматизму. Слід приймати до уваги виконання основних показників роботи структурного підрозділу, звернути увагу на кількість скарг покупців або клієнтів, величину втрат робочого часу, плинність кадрів, рівень виконання норм виробітку тощо.

Керівнику структурного підрозділу доцільно також з’ясувати такі питання: чи можуть працівники підрозділу заміщати відсутніх колег, чи не є аналогічні показники трудової діяльності у подібних підрозділах інших фірм вищі і т. п.

На рівні окремого працівника визначення потреби в професійному навчанні здійснюється на основі складання індивідуального плану розвитку, проведення періодичних атестацій та планування трудової кар’єри. В даному випадку необхідно визначити функції і операції, що здійснює працівник у процесі виконання роботи. Посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису знань, умінь і навичок, мотивації, потрібних для підвищення ефективності праці.

Останнім часом все більшого значення набувають методи психологічного тестування персоналу. За їх допомогою визначається ступінь розвитку конкретних особистих професійно важливих якостей працівника. Порівняння результатів оцінки працівника з портретом ідеального виконавця дозволяє визначити потребу в професійному навчанні. Зведені воєдино потреби у професійному навчанні працівників становляться програмою професійного навчання персоналу організації.

При визначенні потреби у професійному навчанні слід враховувати бажання пройти підвищення кваліфікації чи перепідготовку самих працівників. Для цього необхідно створювати умови, що забезпечували б матеріальну та моральну зацікавленість персоналу в професійному розвитку. Професійне навчання не дасть позитивних результатів, коли працівники фірми будуть відноситися до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання» [13].

До факторів, що можуть заінтересувати працівників прийняти активну участь у професійному навчанні можна віднести наступні: мотив збереження свого робочого місця чи залишитися на займаній посаді; бажання одержати більш високу посаду або зайняти іншу посаду; плани щодо збільшення розміру заробітної плати; зацікавленість самим процесом опанування новими знаннями, уміннями і навичками; інтерес щодо встановлення в процесі навчання контакту з іншими учасниками програми.

Професійне навчання персоналу пов’язано з великими витратами фінансових, матеріальних та трудових ресурсів. Тому формування і контроль за витрачанням коштів на навчання є важливою функцією служби управління персоналу. Три фактори суттєво впливають на величину бюджету навчання: потреби самої організації у професійному навчанні персоналу, фінансові можливості компанії, стимулювання підготовки працівників організації з боку держави.

Керівництво організації визначає обсяги коштів на професійне навчання персоналу, виходячи із фінансових можливостей, і співставлення їх з розмірами коштів, які необхідні для задоволення потреби в підготовці персоналу. У випадку виявлення суттєвих розбіжностей між можливостями організації в здійсненні професійного навчання з обсягами коштів, необхідних для задоволення потреби організації у навчанні персоналу, проводиться коригування останніх шляхом встановлення пріоритетів в організації навчання працівників.

На основі визначення потреби у професійному навчанні організації служба управління персоналом формулює конкретні цілі кожної навчальної програми. Цілі професійного навчання повинні бути конкретними та специфічними; такими, що орієнтують на одержання умінь і практичних навичок; піддаються оцінці у процесі і після закінчення навчання. Наприклад, метою курсу професійного навчання комерційних агентів автомобільного дилера є розвиток навичок з продажу визначених моделей автомобілів в конкретній географічній зоні [13].

Цілі професійного навчання повинні бути чітко та ясно сформульовані, оскільки у цьому випадку можна оцінити ефективність підготовки персоналу. Так, в кінці навчання працівник повинен виробляти деталі, що відповідають стандартам якості, встановлених для даного пресу (або ще краще — для даного процесу), зменшив рівень повернення до 1% [11].

Навчальні плани і програми для підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників є основними документами, у відповідності з якими здійснюється професійне навчання персоналу. Розробка навчальної програми передбачає визначення її змісту і вибір форм навчання.

Служба управління персоналу організації при розробці навчальних програм повинна дотримуватися наступних вимог:

• забезпечувати формування професійних знань, умінь та навичок;

• відображати сучасний рівень наукових знань у сфері техніки і технології виробництва, наукової організації праці та передового виробничого досвіду;

• забезпечувати послідовність підвищення кваліфікації робітників з їх підготовкою в системі професійно-технічної освіти;

• поєднувати професійне навчання з продуктивною працею;

• сприяти додержанню трудової і виробничої дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку;

• забезпечувати дотримання вимог охорони праці та правил безпеки праці.

Робочі навчальні плани і програми для підготовки нових робітників в організації розробляються на основі типових програм, як правило, на перший розряд (клас, категорію) по професії. При підвищенні кваліфікації працівників програми розробляються на кожний розряд з врахуванням логічної послідовності вдосконалення професійних знань, умінь та навичок з наявної професії.

Навчальні плани і програми для перепідготовки й навчання робітників другим професіям організації розробляються на основі типових навчальних планів та програм для підготовки нових робочих з відповідних професій. При цьому допускається скорочення програм за рахунок виключення раніше вивченого матеріалу з врахуванням фактичного рівня професійних знань, умінь і навичок слухачів. Скорочення тематики з питань охорони праці та правил безпеки не повинне допускатися.

При виборі форм і методів навчання персоналу організації слід приймати до уваги їх вплив на групи слухачів, які навчатимуться. Важливо також враховувати наступні принципи навчання дорослих людей: актуальність навчального матеріалу, врахування попереднього досвіду слухача, участь слухача у навчальному процесі, повторення вивченого матеріалу, обернений зв’язок з викладачем.

На практиці не існує однієї універсальної форми професійного навчання. Кожна форма має свої переваги та недоліки. В цьому зв’язку навчальні програми поєднують різні способи подання навчального матеріалу: лекції, семінари, практичні заняття, відео фільми, ділові ігри, навчальні ситуації, моделювання тощо. Працівники служби управління персоналом повинні враховувати сильні і слабкі сторони кожної з форм навчання при розробці відповідних планів і програм.

Робочі навчальні плани та програми можуть розроблятися і використовуватися при підготовці персоналу організації самостійно або служба управління розвитком персоналу звертається за допомогою до зовнішніх консультантів, навчальних закладів. На теперішній час деякі крупні підприємства мають сильні відділи підготовки персоналу. Водночас вони є важливими споживачами освітніх послуг навчальних закладів. Тому вибір конкретних форм та методів професійного навчання персоналу залежить від наступних факторів: рівня кваліфікації викладачів, майстрів, інструкторів виробничого навчання; навчально-матеріальної бази; навчально-методичного забезпечення організації і т. п. При прийнятті рішення про навчання персоналу на робочому місці чи поза робочим місцем необхідно приймати до уваги аналіз переваг та витрат.

Навчальні програми для підготовки робітників на виробництві можуть видаватися єдиним збірником для навчання і підвищення кваліфікації або окремо для підготовки та окремо для підвищення кваліфікації на кожний розряд. Навчальна програма містить таку структуру: титульний лист; пояснювальна записка; кваліфікаційна характеристика (на кожний розряд, категорію, клас); навчальний план; тематичний план та програми виробничого і теоретичного навчання; список рекомендованої літератури, навчально-наочні посібники, зміст програми.

2.5. Форми професійного навчання персоналу та обґрунтування їх вибору в організації

Форми навчання персоналу — це види організації взаємодії учнів та слухачів в навчальних групах, окремих учнів або слухачів між собою, з викладачами у рамках тих чи інших видів занять. Вони мають логічно завершену організацію педагогічного процесу, якому властива систематичність та цілісність, саморозвиток, особистісно-діяльністний характер, постійність складу учасників, наявність певного режиму проведення.

Існуючі форми професійного навчання персоналу організації можуть бути об’єднані у дві наступні групи (табл. 2.3).

Таблиця 2.3ФОРМИ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Навчання безпосередньо на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Інструктаж	Лекція
Учнівство (копіювання)	Розгляд практичних ситуацій (кейсів)
Ротація	Ділові ігри
Наставництво	Моделювання
Метод ускладнених завдань	Тренінг сензитивності
	Самостійне навчання
	Відкрите навчання та ін.

Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня або слухача з роботою в звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даної організації та лише для її персоналу. Навчання у межах організації може здійснюватися викладачами навчальних закладів.

Інструктаж — це роз’яснення і демонстрування прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитися як працівником, який кваліфіковано виконує дані функції, так й інструктором виробничого навчання. Для інструктажу характерний нетривалий термін навчання, він направлений на оволодіння конкретних операцій чи прийомів, що входять у коло професійних обов’язків учня або слухача.

Учнівство (копіювання) — це традиційна форма професійного навчання працівників, які працюючи поряд з майстром, кваліфікованим фахівцем, опановують професію шляхом копіювання дій. Ця форма поширена і в теперішній час не тільки при підготовці робітників, а й фахівців (лікарів, управлінців тощо).

Ротація — це форма самостійного навчання, при якому працівник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками, розширення кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють декількома професіями.

Наставництво — це заняття досвідченого працівника з молодим робітником або фахівцем у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає своїм вихованцям оволодівати секретами професійної майстерності, передовими методами праці, залучає молодь до технічної творчості. На Україні традиції наставництва невиправдано забуті за період економічної кризи 1990—1999 років. В той же час, зокрема, американські багатонаціональні компанії назначають наставників з числа вищих керівників випускникам бізнес шкіл. Це сприяє підготовці висококваліфікованих кадрів.

Ускладнені завдання — це спеціальна програма робочих дій, що побудована по ступені їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності. На заключній стадії навчання учень чи слухач здатні вже самостійно виконувати виробниче завдання.

Професійне навчання на виробництві більш ефективне для формування знань умінь і навичок, що необхідні для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосоване до потреб підприємства. Економічно виправданим навчання на виробництві є й тоді, коли організація має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці, кваліфікованих викладачів, майстрів чи інструкторів виробничого навчання.

Однак навчання безпосередньо на робочому місці в багатьох випадках неефективне для розвитку принципово нових знань, оскільки воно не сприяє працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та вийти за межі втомленої трудової поведінки. Крім того, навчання за поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні , котрого нема на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатні форми навчання поза робочим місцем.

Лекція — це традиційна форма навчання, в процесі якої відбувається монолог між викладачем і аудиторією, яка сприймає навчальний матеріал на слух. На теперішній час лекція може бути записана на відео та показана багатьом групам слухачів. Це дозволяє зменшити витрати і підвищити ефективність навчального процесу. Лекція є ефективним засобом викладання великого обсягу теоретичного навчального матеріалу за відносно короткий термін навчання. Вона дає можливість сформулювати і запропонувати протягом одного заняття декілька нових ідей, зробити акценти на актуальних проблемах.

Разом з тим лекції мають обмежені можливості внаслідок того, що слухачі на ній являються пасивними учасниками навчального процесу. Лекція не передбачає активних дій з боку слухачів, їх роль обмежується головним чином сприйняттям і самостійним оволодінням навчального матеріалу. Тому лекції притаманна відсутність ефективного зворотного зв’язку між викладачем та аудиторією. Це знижує рівень засвоєння навчального матеріалу, не сприяє лектору своєчасно вносити корективи у навчальний процес. Проведення проблемних лекцій і розгляд практичних ситуацій в певній мірі дозволяють подолати слабкі сторони лекційного викладання навчального матеріалу.

Розгляд практичних ситуацій — це форма навчання, у ході якої відбувається аналіз та групове обговорення конкретних виробничих ситуацій, що можуть бути виражені у вигляді опису, відеофільму тощо. Під час розгляду практичних ситуацій відбувається дискусія чи групове обговорення виробничої проблеми, в якій слухачі відіграють активну роль, а викладач регулює і контролює навчальний процес. Здійснення розгляду практичних ситуацій дає можливість слухачам познайомитися з досвідом роботи інших організацій (зміст конкретної ситуації), а також сформувати уміння та практичні навички прийняття управлінських рішень, розробки стратегії управління тощо.

Ефективне використання методу розгляду практичних ситуацій вимагає у слухачів визначеного рівня професіоналізму і теоретичних знань. Вони повинні бути розвинуті на робочому місці або за допомогою інших методів навчання [13].

Ділові ігри — це колективна гра з використанням комп’ютерів, що включає розбір навчального матеріалу. В процесі навчання учасники гри одержують ролі у діловій ситуації та розглядають наслідки прийнятих управлінських рішень. Зазначений метод навчання найбільш наближений до реальної виробничої діяльності слухачів.

Перевагою ділових ігор є те, що вони являються моделлю реальної організації, дозволяють значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати слухачам, до яких кінцевий результатів можуть привести їх рішення та дії. Серед ділових ігор виділяють глобальні (управління організацією), так і локальні (проведення ділових переговорів, підготовка бізнес-плану). Вони ефективні з точки зору формування умінь та практичних навичок (розробка планів, організація нарад, переговорів і т. п.), а також при закріпленні таких поведінкових навичок, як задоволення потреб клієнтів, орієнтація на співробітництво [13].

Разом з тим ділові ігри менш ефективні у тих випадках, коли слухачам необхідно опановувати теоретичними знаннями або оволодівати новими спеціальностями. Ділові ігри вимагають витрат великих коштів на розробку, значний обсяг навчального часу для проведення самої гри. Результативне здійснення ділової гри вимагає й наявність спеціально підготовлених для цих цілей викладачів.

Моделювання — це форма навчання, що передбачає відтворення реальних умов на робочому місці шляхом використання тренажерів, макетів і т. п.

Тренінг сензитивності — це форма навчання, що обумовлює участь слухача у групі з метою підвищення людської сприйнятливості та вдосконалення умінь взаємодії з іншими людьми. Заняття за вказаною формою навчання проводиться за участю практичного психолога, проф. консультанта.

Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) передбачають, що слухач ставить себе на чиє-небудь місце з метою одержання практичного досвіду роботи (в основному у міжособистому спілкуванні) і одержує підтвердження щодо правильності своєї поведінки (як правило, через фільми) [10].

Самостійне навчання є найбільш доступним методом навчання для персоналу організації. Для його здійснення не потрібні ні викладачі, ні навчальні приміщення, ні визначений час навчання, оскільки слухач вчиться там і тоді, коли йому зручно. Між тим підприємства можуть одержати суттєву користь від самостійного навчання персоналу за умови розробки та надання слухачам сучасних навчальних засобів: аудіо і відео касет, підручників, навчальних посібників тощо.

Перспективними формами навчання персоналу організації є підготовка за модульною системою та відкрите навчання.

Впровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, що не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як закляття-блок. Це закляття включає в себе наступні етапи: самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань, умінь і оволодіння практичними навичками.

Відкрите навчання — це форма навчання, при якому слухач і викладач-консультант (тьютор) розділені у часі та просторі, двох сторонні навчальні контакти здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних систем. Вони надають можливість слухачу оволодіти навчальною програмою в результаті самоосвіти, незалежно від віку, місця проживання, термінів та періоду навчання. Головними компонентами пізнавальної діяльності слухачів є їх самостійність стосовно визначення змісту, форм, методів і режиму занять. Перспективним видом відкритого навчання для персоналу організацій є дистанційне навчання.

Дистанційне навчання — найбільш динамічно розвинутий вид професійного навчання. Це навчання на відстані з використанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів доставки до слухачів навчального матеріалу. Воно відрізняється характером пізнавальної діяльності слухачів, здійснюється на основі самонавчання. Дистанційне навчання зорієнтоване на забезпечення максимальної доступності і зручності, проводиться з врахуванням інтересів слухачів. Його розвиток дозволяє слухачам мати доступ до міжнародних професійних та кваліфікаційних стандартів.

Основними методами теоретичного навчання персоналу на виробництві є:

• словесні методи (усне викладання, розповідь-пояснення, бесіда), робота учнів та слухачів з книгою тощо;

• практичні методи (вправи, пошукова діяльність, лабораторні і практичні роботи);

• наочні методи (використання натуральних засобів наочності, використання образних засобів наочності).

Найбільш поширеними методами виробничого навчання на підприємстві є: показ прийомів трудових дій, самостійне спостереження учнів та слухачів, вправи, письмовий інструктаж, методи навчання високопродуктивним прийомам і способам роботи та ін.

Питання для самоконтролю

1. Що Ви розумієте під поняттям «проект»? В чому полягає різниця між діями та проектом?

2. Наведіть приклади проектів розвитку персоналу організації.

3. Дайте визначення проектного менеджменту. З яких двох частин складається проектний менеджмент з розвитку персоналу?

4. Охарактеризуйте основні розділи проекту розвитку персоналу.

5. Розкрийте зміст поняття «адаптивне управління організацією».

6. Приведіть характеристики адаптації системи розвитку персоналу (фактори впливу середовища, способи адаптації, реалізація).

7. Назвіть основні види проектів розвитку персоналу організації.

8. Як здійснюється оцінка потенційної ефективності проектів розвитку персоналу, прогнозування їх економічних й соціальних наслідків?

9. Покажіть роль і місце служби управління персоналу у забезпеченості розвитку персоналу в умовах адміністративно-командної та ринкової економік.

10. Яка роль лінійних керівників та фахівців служби управління персоналу у здійсненні професійного навчання працівників?

11. Розкрийте особливості організації професійного навчання персоналу на великому, середньому та малому підприємствах.

12. Що представляє собою процес професійного навчання персоналу в організації? Перерахуйте етапи професійного навчання.

13. У чому полягає сутність визначення потреби організації в підготовці персоналу?

14. Яким чином проводиться визначення потреби у підготовці персоналу на рівні організації, її структурного підрозділу та окремого працівника?

15. Що таке бюджет і цілі професійного навчання персоналу? Як вони розробляються?

16. Дайте визначення навчальної програми та розкрийте її структуру.

17. Назвіть форми професійного навчання персоналу безпосередньо на робочому місці та охарактеризуйте їх.

18. Обґрунтуйте переваги і недоліки форм професійного навчання персоналу на робочому місці.

19. Перерахуйте форми професійного навчання персоналу організації поза робочим місцем та дайте їм оцінку.

20. Приведіть перспективні форми навчання персоналу організації. В чому полягає суть модульного навчання?

21. Що представляє собою відкрите навчання? Покажіть значення дистанційного навчання у розвитку персоналу.

ЛІТЕРАТУРА

1. Анализ и разроботка инвестиционных проектов: Учебное пособие для студ. экон. вузов / В. П. Савчук, С. И. Прилипко, Е. Г. Величко. Киев. Нац. экон. ун-т, Днепр. гос. метал. акад. Укр. — К.: Абсолют—В, Эльга, 1999.

2. Акперов И. Пректное управление в системе высшего образования // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 5.

3. Біляцький С., Хахлюк А. Державне регулювання в системі підготовки кадрів (зарубіжний досвід) // Україна: аспекти праці. — 1996. — № 2—3.

4. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5. Дункан Вільям Р. Керівництво з основ проектного менеджменту. — К.: Віпол, 1999.

6. Малому підприємництву — великі справи // Урядовий кур’єр. — 1998. — № 159—160.

7. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под. Ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА—М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2000.

8. Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. — М.: Дело, 1997.

9. Тян Р. Б., Холод Б. І., Ткаченко В. А. Управління проектами. Навч. посібник. — Дніпропетровськ, Дніпропетровська академія управління, бізнесу та права, 2000.

10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА—М, 1997.

11. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА—М, 1998.

12. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. — СПб.: «Два ТРИ», 1993.

13. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.