Етапи кар’єри і пріоритетні потреби працівника

Етапи кар’єри	Вік (років)	Цілі кар’єри	Психологічні та моральні потреби	Матеріальні потреби і потреби безпеки
Попередній	до 25	Навчання в школі та професійному навчальному закладі, випробування на різних роботах під час виробничої адаптації	Початок самоствердження	Піклування про безпеку
Становлення	від 25 до 30	Завершення виробничої адаптації, формування кваліфікованого працівника	Посилення самоствердження, початок досягнення незалежності	Піклування про безпеку, задовільний рівень оплати праці
Просування	від 30 до 45	Підвищення рівня кваліфікації, професійно-кваліфікаційне просування, набуття нових навиків та досвіду роботи	Підвищення рівня самоствердження, посилення незалежності, початок самовираження	Піклування про здоров’я, високий рівень оплати праці
Збереження	від 45 до 60	Досягнення максимально можливого рівня професійного розвитку, посадового становища в організації, наставництво молоді	Стабілізація незалежності, посилення самовираження, початок поваги	Підвищення рівня оплати праці та якості життя, інтерес до інших джерел доходу
Завершення	від 60 до 65	Приготування до виходу на пенсію, підготовка свого наступника	Стабілізація, самовираження, зростання поваги	Збереження рівня оплати праці та якості життя, посилення інтересу до інших джерел доходу
Пенсійний	після 65	Вихід на пенсію, підготовка і заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Піклування про здоров’я, розмір пенсії, інші джерела доходу

Ефективне управління трудовою кар’єрою передбачає наявність необхідної інформації про те, що відбувається з працівниками на різних етапах їх кар’єри. Для цього в організації можуть проводитися спеціальні дослідження, результати яких оформляють у вигляді кар’єрограми. Кар’єрограма дозволяє відстежувати трудову біографію працівника.

Планування кар’єри працівника має бути направлене на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їх потребами зі стратегією управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівника та його соціального статусу виступають важливими чинниками удосконалення , управлінської та соціальної структури організації.

Планування трудової кар’єри не обмежується підбором та розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі виробничої необхідності. Це вимагає тісного взаємозв’язку між плануванням трудової кар’єри та плануванням виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формуванням резерву керівників підприємства.

Ефективна система управління трудовою кар’єрою включає три взаємопов’язані підсистеми: виконавців (працівників), робіт (посад та робочих місць); інформаційного забезпечення [11].

Підсистема виконавців містить дані про інтереси, нахили, здібності і мотиви трудової діяльності працівників. Підсистема робіт включає інформацію про виробничі завдання, поточну та перспективну потребу організації в персоналі. Підсистема інформаційного забезпечення управління трудовою кар’єрою об’єднує дані про виконавців, виробничі завдання, потребу в кадрах, існуючу практику професійно-кваліфікаційного просування працівників. Ув’язка цих підсистем сприяє досягненню відповідності між психофізіологічними і соціально-психологічними особливостями людини та вимогами робочого місця.

11.2. Організація професійно-кваліфікаційного просування робітників і планування їх трудової кар’єри

Вітчизняний та зарубіжний досвід свідчить, що ефективним заходом управління трудовою кар’єрою робітників є їх професійно-кваліфікаційне просування в організації. Ще в 1983 році ЦНДЛТР Держкомпраці РРФСР були розроблені і впроваджені на підприємствах Росії Методичні рекомендації по професійно-кваліфікаційному просуванню робітників на виробництві [5]. Пізніше НДІ праці колишнього СРСР були розроблені Міжгалузеві рекомендації зі створення системи професійно-кваліфікаційного просування робітників [12].

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників представляє собою сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, послідовного, заздалегідь спроектованого навчання та переміщення робітників від простої до складаної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника і потреб виробництва [11].

Професійно-кваліфікаційне просування робочих вирішує такі завдання:

• формування в організації стабільних кадрів робітників;

• підвищення ефективності використання трудового та освітнього потенціалу особистості;

• надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

• забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

• заповнення робочих місць мало привабливої та некваліфікованої праці, з несприятливими умовами праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби підприємства в робітниках.

Здійснення професійно-кваліфікаційного просування робітників має ґрунтуватися на таких принципах:

— послідовний та планомірний рух робітників від нижчих до вищих розрядів, категорій, класів;

— планування трудової кар’єри з таким розрахунком, щоб на кожній наступній роботі в максимальній мірі використовувати знання, уміння і навички, які одержані раніше;

— безперервний розвиток освітнього, професійного та культурного рівнів робітників;

— збереження здоров’я робітників шляхом пересування їх з робочих місць з несприятливими умовами праці на робочі місця з нормальними умовами праці;

— переважне надання роботи на місцях з нормальними умовами праці та за професіями складної праці робітникам своєї організації;

— інформування робітників підприємства про перспективи реального професійно-кваліфікаційного просування;

— моральна і матеріальна заінтересованість робітників у професійно-кваліфікаційному просуванні в організації;

— створення сприятливих умов для професійно-кваліфіка­ційного просування молоді, жінкам, інвалідам та іншим менш соціально захищеним групам персоналу.

Розрізняють такі напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників (рис. 11.2).

• внутрішньопрофесійний: професійний розвиток у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування і оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями;

• міжпрофесійний: зміна професії робітником з метою опанування новою, більш змістовною і складною; перехід на роботу за іншою професією приблизно однакової за рівнем кваліфікації з метою покращення умов праці та збереження здоров’я робітника; підготовка робочого широкого профілю.

Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце в разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у разі його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Професійно-кваліфікаційне просування робочих в організації має враховувати технічні, технологічні, організаційно-економічні та соціальні фактори. Воно пов’язано з упровадженням нової техніки та прогресивної технології, зміною організаційної структури управління виробництвом, професійно-кваліфікаційної структури робітників. Професійно-кваліфікаційне просування треба здійснювати з урахуванням здібностей, інтересів, нахилів, здібностей і стану здоров’я робітників, що передбачає проведення в організації поміж робітників роботи з професійної переорієнтації, зокрема, профпідбору та профвідбору персоналу.

Серед робіт, що забезпечують реалізацію системи професійно-кваліфікаційного просування робочих на підприємстві, основними є [11]:

• планування професійно-кваліфікаційного просування робітників;

• підбір кандидатів на просування;

• професійне навчання кандидатів на просування;

• здійснення просування робітників;

• матеріальне і моральне стимулювання професійно-кваліфікаційного просування робочих;

• інформаційне забезпечення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робітників необхідно здійснювати на основі річних та середньострокових планів (терміном до 5 років). Зазначені плани повинні розроблятися знизу-вверх (бригада—цех—підприємство) і затверджуватися керівником організації.

Планування професійно-кваліфікаційного просування повинне починатися з визначення додаткової потреби у робітниках в розрізах професій та рівнів кваліфікації на основі балансового розрахунку додаткової потреби у робітниках і джерел її забезпечення. При цьому першочергову увагу слід приділяти визначенню додаткової потреби в робітниках з дефіцитних професій, поява яких обумовлена впровадженням в організації нової техніки та прогресивної технології.

При визначенні джерел задоволення додаткової потреби організації в робітниках у розрізах професій та рівнів кваліфікації необхідно передбачати пріоритетне задоволення потреби в працівниках кваліфікованої праці за рахунок внутрішніх джерел, розробку індивідуальних схем просування робітників у середині бригади, цеху, здійснення контролю за виконанням плану професійного навчання і призначенням на наступну посаду.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять найбільш раціональні методи і форми підбору кандидатів на просування. Деякі організації з цією метою приймають нових робітників тільки на робочі місця малозмістовної праці чи з несприятливими умовами з таким розрахунком, щоб надати можливість новичкам у майбутньому підвищити рівень кваліфікації чи освоїти нову перспективну професію після набуття визначеного стажу роботи і проходження професійного навчання.

Типові рішення професійно-кваліфікаційного просування містять:

• типові схеми просування з конкретної професії;

• форми професійного навчання, необхідні для професійно-кваліфікаційного просування;

• умови переміщення робітника на подальші ступені трудової кар’єри (вимоги до кандидата, терміни між професійно-кваліфікаційними переміщеннями і т. п.);

• форми матеріального і морального стимулювання кандидатів;

• форми і методи профорієнтації, виробничої адаптації робітників.

У процесі підготовки типових рішень необхідно приймати до уваги тип виробництва. Для одиничного і малосерійного виробництва, де робітничі професії мають широкий діапазон кваліфікаційних розрядів і вимагається високий рівень професійної підготовки, найбільш раціональним є професійно-кваліфікаційне просування робочих за напрямом підвищення ними кваліфікаційного розряду в межах опанованої професії.

Поточно-масове виробництво характеризується наявністю великої кількості робочих професій малокваліфікованої праці з невисоким рівнем професійної підготовки. За таких умов професійно-кваліфікаційне просування малокваліфікованих робітників слід проводити за напрямом оволодіння ними професій, що вимагають високого рівня кваліфікації, чи суміжних професій.

При професійно-кваліфікаційному просуванні робітників необхідно враховувати не тільки професійні інтереси, рівень професійної підготовки кандидата, а й стан його здоров’я, рекомендації практичного психолога (профконсультанта) щодо професійної придатності кандидата на просування. Підбір конкретного кандидата на професійно-кваліфікаційне просування проводиться за представленням майстра або бригадира. Умови можливого просування робочих (стаж роботи, рівень освіти та професійної підготовки, матеріальна і трудова мотивації, рівень професійної придатності, стань здоров’я, вік та ін.) затверджуються керівником організації.

Професійне навчання кандидатів на професійно-кваліфікаційне просування передбачає такі роботи служби управління персоналу, як формування груп слухачів, розробка навчальних планів і програм, організація самого процесу навчання кандидатів. Служба управління персоналу разом з керівником структурного підрозділу здійснює розробку заходів виробничої адаптації робітника на новому робочому місці.

Для підвищення ефективності системи управління професійно-кваліфікаційним просуванням робітників передбачається відповідне матеріальне і моральне стимулювання: подання на підвищення тарифного розряду (категорії, класу), встановлення доплат і надбавок, що пов’язані з професійно-кваліфікаційним просуванням робітника.

Для інформаційного забезпечення професійно-кваліфікаційного просування використовується «Особова картка» (форма П-2). Вона повинна додатково містити дані про професійно-кваліфікаційне просування робітника, його професійне навчання, результати профвідбору, пов’язані з просуванням. На кожного робітника, якого запропоновано на просування, служба управління персоналу веде «Контрольний листок кандидата на професійно-кваліфікаційне просування», в якому відображається трудова кар’єра робітника.

11.3. Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників організації

Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників стають однією з важливих сфер управління персоналом. Планування кар’єри фахівців і керівників полягає у визначенні цілей їх розвитку в організації та обґрунтування реальних шляхів, що ведуть до досягнення наміченої мети. Як правило, в сучасній організації є стандартні кар’єрні драбини, що ведуть до посади генерального директора, його заступників та інших вищих керівників [17].

Під розвитком кар’єри фахівця розуміються ті дії, що він здійснює для виконання індивідуального плану розвитку. Планування і контроль за розвитком трудової кар’єри фахівця вимагає від нього і організації додаткового часу і відповідних ресурсів, але ці зусилля виправдані, оскільки вони надають суттєві переваги самому фахівцю і організації.

Планування службою управління персоналу трудової кар’єри фахівця сприяє підвищенню рівня його задоволеності роботою, дає можливість більш цілеспрямовано здійснювати розвиток працівника, своєчасно проходити професійне навчання і тим самим підвищувати свою конкурентоспроможність на ринку праці. Компанія в результаті планування трудової кар’єри фахівця одержує працівника, який пов’язує свою трудову діяльність з організацією. Це дозволяє знизити рівень плинності кадрів серед фахівців, своєчасно забезпечувати потребу у висококваліфікованих працівниках.

Переміщення фахівців в організації може проходити в формі зміни посади у межах приблизно однакового рівня. Переміщення може відбутися в формі зарахування в резерв. У випадку успішного перебування фахівця в резерві його переміщення може набути форму просування на більш високу посаду. У разі неналежного виконання фахівцем своїх обов’язків його просування може набути форму зміщення з посади (призначення на менш відповідальну посаду) чи форму залишення посади внаслідок звільнення.

Просування працівника спочатку як фахівця, а потім як керівника може бути:

• горизонтальним, коли працівник розвивається як фахівець, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання з обраної спеціальності та просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії до іншої, від однієї посади, щодо даної професії, до більш складної [11];

• вертикальним — просування працівника по ієрархії посад функціональних або лінійних керівників організації;

• комбінованим — спочатку трудової кар’єри працівник формується як висококваліфікований фахівець за горизонтальним напрямом, а потім його кар’єра набуває вертикального напряму (фахівець стає функціональним чи лінійним керівником структурного підрозділу організації).

Однією з найпоширеніших моделей управління цим процесом стала модель партнерства з планування і розвитку кар’єри [17]. Ця модель передбачає співробітництво трьох сторін — фахівця, його безпосереднього керівника і служби управління персоналу організації. На фахівця покладається відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар’єри. У той самий час керівник відіграє роль наставника фахівця в його розвитку. Служба управління персоналу виступає як консультант і водночас виконує функції регулювання і контролю за ходом реалізації трудової кар’єри фахівця.

Модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівців ставить завдання своєчасного забезпечення додаткової потреби організації у висококваліфікованих працівниках, закріплення фахівців в компанії, підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу персоналу.

Важливою складовою моделі партнерства є оцінка досягнутих результатів щодо розвитку трудової кар’єри фахівця. З цією метою періодично (як правило один раз на рік) відбувається обговорення працівником з безпосереднім керівником та працівником служби управління персоналом стану виконання індивідуального плану розвитку, плану реалізації трудової кар’єри. Результатом обговорення має бути скоригований план подальшого професійно-кваліфікаційного просування фахівця.

Ефективність управління трудової кар’єрою фахівця виражається у зменшенні плинності кадрів серед працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри; просуванні фахівців по горизонталі та вертикалі; збільшенні відсотках тих, хто бере участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри, серед зарахованих до резерву керівників на важливі посади в організації. Для визначення ефективності управління планування і розвитку кар’єри фахівців в організації можуть проводитися спеціальні соціологічні дослідження.

Планування і розвиток кар’єри фахівця в організації здійснюється на підставі:

• розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вченого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

• обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), в тому числі й типових варіантів;

• додержання принципів планомірності і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

• інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;

• об’єктивної оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних працівників і включення їх до резерву керівників. Зазначена робота повинна здійснюватися за результатами виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестацій працівників як складової частини управління розвитком персоналу.

А. Я. Кібанов виділяє п’ять таких етапів системи службово-професійного просування лінійних керівників в організації: робота зі студентами старших курсів вузів; робота з молодими спеціалістами; робота з лінійними керівниками нижньої ланки управління; робота з лінійними керівниками середньої ланки управління; робота з лінійними керівниками вищої ланки управління [16].

Планування трудової кар’єри керівників в організації починається з навчання фахівців у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Розрізняють підготовку нових керівників і підвищення кваліфікації наявних керівників. Навчання нових керівників відбувається шляхом одержання фахівцями нових знань, умінь і навичок з професії керівника.

Водночас підвищення кваліфікації керівників середнього і вищого рівнів управління здійснюється з метою розширення і поглиблення знань, умінь і навичок керівників до такого ступеня, що відповідає сучасним вимогам ринкової економіки. Тому у формуванні керівників виділяють такі етапи (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Етапи формування керівників організації

Базовий етап найбільш тривалий і здійснюється після закінчення фахівцем вищого навчального закладу. На цьому етапі відбираються фахівці, які мають схильність і здібності до керівної роботи, після чого здійснюється їх професійне навчання. На практиці базову підготовку інколи зводять лише до навчання рядових фахівців для зайняття керівної посади та недооцінюють загальну здібність до управлінської діяльності. Це частково відбувається через відсутність в організаціях сильних служб управління персоналу.

Базову підготовку керівників не можна розглядати як форму підвищення кваліфікації. Тут мова йде про перепідготовку фахівця, оскільки він у процесі навчання оволодіває новими знаннями, вміннями та навичками з керівництва колективом, про які він раніше не мав достатніх уявлень. Ситуація корінним чином змінюється під час посадової підготовки керівників.

Посадовий етап характеризується навчанням керівників до зайняття більш високої посади. При цьому вони не стільки опановують новими знаннями, вміннями і навичками, скільки підвищують рівень кваліфікації. Разом з тим на даному етапі не слід нехтувати профорієнтаційними аспектами формування керівників. Наприклад, деякі фахівці, які раніше успішно справлялися з обов’язками майстра, виявляються поганими керівниками цеху.

Це пов’язано з тим, що на більш високому рівні управління особливе значення набувають здібності до творчості, ініціативності і рішучості. Одночасно, якщо для лінійного керівника більш значущі організаторські здібності, то для функціонального — здібності у визначеній сфері професійної діяльності. Посадову підготовку керівників можна певною мірою вважати формою підвищення кваліфікації. Ще більшою мірою зазначене відноситься до цільового етапу формування керівника.

Цільовий етап є заключним в підготовці керівників. При цьому ставиться мета привести у відповідність рівень знань, вмінь і навичок керівників до постійно змінюючих умов ринкової економіки, сучасного виробництва. Однак розглянуті етапи формування трудової кар’єри керівників у ряді випадків недооцінюються в організаціях. Часто практикується призначення на керівні посади рядових фахівців без урахування наявності в них необхідних якостей, особливо здібностей до адміністративної роботи, проходження ними належної професійної підготовки. За таких обставин важливого значення набуває робота з формування резерву керівників.

11.4. Формування резерву керівників

Призначення керівника організації чи структурно підрозділу, просування фахівця на керівну посаду мають здійснюватися не спонтанно в зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення звільненої посади керівника. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому треба від 3 до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб стати визнаним «своїм» і від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми не виникають [17].

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх професійних знань, вмінь і навичок [11]. Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

• виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

• підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

• забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

• створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є досить складним процесом, що потребує постійної уваги з боку першого керівника організації, служби управління персоналу на всіх етапах формування резерву. Етапи формування резерву керівників відображені на рис. 11.4.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів організації і посад служба управління персоналом разом з першим керівником має детально проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного з них.

Рис. 11.4. Етапи процесу формування резерву керівників в організації

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни в схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації має велике значення в процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів до резерву, вивчити та оцінити претендентів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми і психограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей та інших особисті якостей, знань, умінь і навичок, які необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника. Разом з тим побудова ідеальних моделей сильних керівників ще не дала відчутних результатів. Відмічаються випадки, коли працівники з «гарним» набором якостей керують посередньо, і, навпаки, сильні керівники мають «поганий» чи «посередній» набір якостей [8]. Тому прогноз професійної придатності керівника пропонують здійснювати шляхом виявлення ефективного індивідуального стилю керівництва. Для прогнозування успішної управлінської діяльності оцінка загальної здібності до професії керівника більш важлива, ніж аналогічна оцінка якостей і окремих здібностей керівника.

Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

• навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

• річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом 3 років після закінчення вищого навчального закладу;

• роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

• роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників в організації можуть бути використані такі джерела інформації:

• матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

• підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

• результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висування в резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

• матеріали особистої справи кандидата;

• дані про освіту; рівень професійної підготовки і кваліфікації кандидата до резерву керівників;

• результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

• відгуки про кандидатів до резерву їх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів і працівників служби управління персоналу тощо.

Формування резерву керівників, вивчення і оцінка претендентів повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести і апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Здійснення практичними психологами чи профконсультантами професійного відбору серед кандидатів до резерву керівників дозволяє зробити обґрунтований висновок про відповідність особливостей кандидата вимогам майбутньої посади.

Недооцінка в організації профвідбору приводить до того, що на керівні посади інколи призначають осіб, психофізіологічні та соціально-психологічні особливості яких не відповідають вимогам, що висуваються до адміністраторів. Зустрічаються випадки, коли молодий фахівець, який не має здібностей до управлінської діяльності, змінив практика на посаді керівника структурного підрозділу, не зумів спрямувати зусилля довіреного йому трудового колективу, не виконує плани виробництва продукції чи надання послуг, не може усунути конфліктні ситуації тощо. Від такого керівника рано чи пізно звільнюються.

Водночас підбір на посаду керівника фахівця, який має необхідні якості до управлінської діяльності, дає можливість у багатьох випадках перетворити відстаюче підприємство на передове. Причому такі зміни досягаються не внаслідок надмірних власних трудових зусиль, а шляхом раціональної організації виробництва.

Однак при використанні різних методів психологічного тестування, особливо тестів для оцінки здібностей кандидата до резерву керівників, слід ураховувати їх недосконалість. На підставі одного чи двох тестів не можна зробити обґрунтований висновок про придатність фахівця до управлінської праці. Для визначення профпридатності необхідна батарея тестів, що дозволяє оцінити ряд якостей або окремі здібності кандидата. Виходячи з цього, психологічні оцінки мають доповнювати експертні оцінки, бажаний збіг їх результатів. Тести мають коригувати оцінку якостей і здібностей, що одержані за допомогою практичних методів оцінки особистості кандидата до резерву керівників.

До практичних методів оцінки особистості кандидата у резерв керівників відносять: вивчення життєвого шляху і трудової діяльності претендента, його особистої справи, проведення співбесід по спеціальним програмам, знайомство з його оточенням, перевірка кандидата шляхом введення його в конкретні управлінські ситуації, експертні оцінки тощо.

Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з числа вищих керівників організації і фахівців служби управління персоналу оцінюють кожного кандидата в резерв. При цьому важливо, щоб зазначена оцінка здійснювалася на підставі результатів застосування прогностичних і практичних методів оцінки кандидатів. Це дає змогу знизити ступінь суб’єктивізму оцінок експертів при оцінці кандидатів у резерв керівників.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищими керівниками організації за участі працівників служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають зазначену інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що зарахування працівника до кадрового резерву проводиться за його згодою. Про зарахування до кадрового резерву повідомляється керівництво за місцем роботи зарахованого працівника [3]. Аналогічна процедура встановлена Типовим порядком формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування [4].

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву керівників є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Але суттєвим недоліком цього підходу є відсутність можливості організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування не доцільне не тільки в органах виконавчої влади, а й на недержавних підприємствах.

Покращенню взаємовідносин між резервістом і його керівником є формування резерву керівників не на конкретну посаду, а на посадовий рівень. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дозволяє розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність і якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для заново введених структурних підрозділів.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що кадровий резерв формується з:

• керівників і фахівців організацій;

• працівників органів виконавчої влади і органів місцевого самоврядування;

• державних службовців, які підвищили кваліфікацію, пройшли стажування або за результатами атестації рекомендовані для роботи на більш високих посадах;

• осіб, рекомендованих конкурсними комісіями до зарахування у кадровий резерв;

• випускників вищих навчальних закладів, у тому числі тих, кого зараховано на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління.

На кожну посаду державного службовця кадровий резерв формується з такого розрахунку: на посаду керівника — не менше двох осіб. Фірми і акціонерні товариства вирішують це питання на власний розсуд, виходячи зі своїх фінансових можливостей. Для підвищення ефективності роботи по формуванню резерву керівників на недержавних підприємствах Міністерству праці та соціальної політики України слід розробити методичні рекомендації щодо формування кадрового резерву для недержавних підприємств. До кадрового резерву низового і середнього рівнів управління доцільно зараховувати осіб не старше за 35 років.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника. Після затвердження персонального складу резерву складають індивідуальні плани розвитку кожного окремого резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року. За рядом причин, зокрема, у зв’язку зі звільненням з роботи, станом здоров’я, недостатньою роботою з підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки окремі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву керівників. Термін перебування працівника в резерві на один і той же посадовий рівень, як правило, не повинен перевищувати 5 років.

Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду здійснюється з урахуванням стану професійної підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атестації, авторитету в трудовому колективі, рівня професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, в ході якої здійснюється оцінка ефективності формування резерву.

11.5. Підготовка резерву керівників та оцінка її ефективності

Навчання осіб, зарахованих до резерву керівників здійснюється на підставі індивідуальних планів розвитку резервістів, затвердженого керівником організації плану роботи з резервом. Основними формами підготовки резерву керівників є:

• навчання в Українській Академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовка на курсах, у школах резерву;

• систематичне навчання резервістів шляхом самоосвіти;

• участь в роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем управління сучасним виробництвом, організація ділових зустрічей, дискусій тощо;

• стажування на управлінських посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників організації;

• надання тимчасового права для вирішення окремих питань на рівні того керівника структурного підрозділу, на посаду якого готується резервіст;

• відрядження в інші організації та навчальні заклади, в тому числі зарубіжні, для ознайомлення з передовими методами і досвідом роботи;

• залучення резервістів до розгляду відповідальних питань, проведення перевірок, службових розслідувань, підготовки проектів актів законодавства, інших нормативних документів тощо.

Найбільш доцільним навчанням майбутніх керівників є їх підготовка в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на факультетах підготовки керівників при вищих навчальних закладах, а також у школах резерву. Формування нової генерації фахівців у сфері державного управління проводиться в Українській Академії державного управління при Президентові України, в Дніпропетровському, Львівському, Одеському і Харківському регіональних інститутах державного управління при Президентові України [2].

На великих підприємствах підготовка резерву керівників може здійснюватися в школах резерву. Школи підготовки резерву охоплюють всі етапи підготовки керівників: базовий, посадовий та цільовий. Тому школи резерву керівників слід організовувати за такими трьома ступенями: школи резерву керівників низового рівня і школи резерву керівників середнього рівня управління, школа резерву номенклатури керівника компанії.

Стажування осіб зарахованих до резерву керівників може здійснюватися в таких формах: стажування на передових підприємствах як стажиста або на вакантній посаді під керівництвом досвідченого керівника; стажування резервіста на посаді керівника на період його відсутності; стажування на суміжних посадах з метою розширення кругозору. По завершені стажування резервіста в іншій організації необхідно, щоб керівник організації, де проходило стажування, направляв за місцем роботи резервіста відгук про результати стажування, висновок про профпридатність до управлінської діяльності. Для підготовки такого висновку доцільно залучати працівників служби управління персоналу.

При підготовці майбутніх керівників доцільно застосовувати активні методи навчання, зокрема, розбір конкретних ситуацій, ділові ігри тощо. Так, використання для цих цілей ділових ігор дозволяє слухачам за короткий термін часу одержати досвід з управлінської роботи. Перевагою ділової гри є також оцінка здібностей слухача в процесі навчання до діяльності керівника конкретного рівня управління. Подібні оцінки необхідно здійснювати при вхідному і вихідному контролі, важливо порівнювати ці результати за період навчання. Зазначену інформацію вищі навчальні заклади повинні передавати керівникам організації, які направили резервістів на навчання.

Керівником організації повинна стимулюватися робота з формування резерву майбутніх управлінців. Для цього слід матеріально заохочувати керівників стажування резервістів. Це підвищує їх відповідальність за підготовку майбутніх керівників. На самого стажера необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

В органах державного управління і організаціях особлива увага має приділятися виявленню і розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом. Стратегією реформування державної служби в Україні передбачається здійснити комплекс заходів з пошуку талановитої молоді для подальшого навчання за спеціальністю «Державна служба» [1].

Підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не носить цільового характеру, тому що вищий навчальний заклад чи сама організація навчає їх не до зайняття конкретної посади в ієрархії управління, а до керівної посади взагалі. Американські багатонаціональні корпорації при цьому особливу увагу приділяють розумінню специфіки діяльності корпорації та її культури, вихованню корпоративного духу та почуття вірності компанії. Керівники корпорацій надають можливість молодим фахівцям ґрунтовно познайомитися з особливостями управління організацією, попрацювати в кількох структурних підрозділах, філіалах у різних географічних регіонах світу.

Багато провідних американських компаній займаються цільовим відбором осіб з лідерським потенціалом ще під час навчання студентів на старших курсах. З цією метою представники компаній виїжджають до провідних університетів і бізнес-шкіл, де вони проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, що розрахована на два роки. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, що спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють в її різних філіалах, кожні 6 місяців переходять у новий підрозділ [17].

Формування резерву керівників в організації вимагає не тільки певних затрат часу вищого керівництва і служби управління персоналом, а й вимагає значні кошти, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. В США вважають, що здатність організації готувати майбутніх керівників з числа власного резерву, а не шляхом запрошення кандидатів зі сторони, є однією з важливих умов ефективного функціонування компанії.

Так, Дженерал Електрик з 1915 року на протязі тривалого часу випереджала свого основного конкурента — компанію Вестінгауз по росту курсу акцій і одержуваного доходу. Починаючи з 1915 року в Дженерал Електрик змінилося 7 президентів, причому всі вони виросли всередині компанії, тоді як у Вестінгаузі — 13 керівників, четверо з яких були запрошені зі сторони [17].

За часів адміністративно-командної системи управління економікою широко практикувалося створення кадрового резерву. Такий резерв існував практично в усіх без винятку організаціях, про нього треба було звітувати у вищих інстанціях. Однак, коли виникала потреба заміщення вакантних посад, то до резерву на висування зверталися не часто [6]. Проблема підвищення ефективності формування резерву керівників в Україні гостро стоїть і тепер, коли необхідно забезпечити стале економічне зростання.

У Положенні про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що керівник державного органу несе відповідальність за ефективну підготовку і використання кадрового резерву. В разі заміщення вакантної посади керівник в поданні про призначення кандидата на цю посаду має зазначити, протягом якого періоду він перебував у кадровому резерві, яким чином виявив себе, а якщо не перебував — подати обґрунтовані пояснення причин невикористання кадрового резерву.

Про ефективність формування резерву керівників в організації свідчить показник підготовленості осіб, зарахованих до резерву, до зайняття керівної посади. Він розраховується за формулою:

,

де Е_фп — підготовленість осіб, зарахованих у резерв, до зайняття керівних посад в організації, %;

ЧР_г — чисельність резервістів, підготовлених для призначення на керівну посаду, осіб;

ЧР_з — загальна чисельність працівників організації, які перебувають у списку осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб.

Показник ефективності формування резерву керівників протягом останніх п’яти років в організації визначається за формулою:

,

де Е_фч — ефективність формування резерву керівників в організації протягом останніх 5 років, %;

ЧР_пч — чисельність резервістів, призначених на керівну посаду протягом останніх 5 років, осіб;

ЧР_зч — загальна чисельність працівників, які перебували в списку осіб, зарахованих до кадрового резерву протягом останніх 5 років, осіб.

Показник ефективності використання резерву керівників при заміщенні вакантних управлінських посад в організації протягом року розраховується за формулою:

, (12.3)

де Е_фр — ефективність використання резерву керівників при заміщенні вакантних управлінських посад в організації протягом року відносно до загальної чисельності призначених на керівну посаду, %;

ЧР_пр — призначення керівників в організації протягом року з числа осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб;

ЧП_р — усього призначено керівників на підприємстві протягом року, осіб.

Під час аналізу останнього показника треба враховувати співвідношення між керівниками, призначеними протягом року з числа резерву керівників і з числа працівників чи осіб зі сторони, які не перебували в резерві. Про ефективність формування резерву свідчить також рівень плинності кадрів серед резервістів, рівень задоволеності їх працею, середній термін перебування резервістів у списку резерву до їх призначення на керівну посаду.

Питання для самоконтролю

1. Що Ви розумієте під поняттям «кар’єра» в загальному та вузькому змісті?

2. Сформулюйте та розкрийте цілі кар’єри працівника. Від яких факторів залежить трудова кар’єра?

3. У чому полягає відмінність між горизонтальним і вертикальним типами кар’єри працівника?

4. Назвіть етапи трудової кар’єри працівника та розкрийте їх зміст.

5. Як Ви розумієте сутність планування трудової кар’єри? Чому воно не обмежується підбором і розстановкою персоналу в організації?

6. Дайте визначення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників.

7. Обґрунтуйте основні завдання та принципи професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації.

8. Перерахуйте роботи, що забезпечують реалізацію системи професійно-кваліфікаційного просування робочих в організації.

9. Що містять типові рішення професійно-кваліфікаційного просування робочих в організації?

10. Які переваги одержують фахівець і організація внаслідок планування та розвитку кар’єри фахівців?

11. Охарактеризуйте модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівця в організації, її важливі складові елементи.

12. Якими показниками виражається ефективність управління трудовою кар’єрою фахівця в організації?

13. На підставі чого здійснюється планування і розвиток кар’єри фахівця в організації?

14. Що таке планування трудової кар’єри керівників в організації?

15. Дайте визначення поняття «резерв керівників». У чому полягають завдання формування кадрового резерву?

16. Опишіть етапи формування резерву керівників в організації. Як здійснюється визначення додаткової потреби в керівниках?

17. Коли проводиться робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників і які використовуються для цього джерела інформації?

18. Розкрийте сутність прогностичних і практичних методів оцінки претендентів у резерв керівників.

19. Як здійснюється зарахування працівників до кадрового резерву керівників організації та визначення ступеня їх підготовленості до призначення на керівну посаду?

20. Назвіть основні форми підготовки резерву керівників. Де найдоцільніше проводити навчання майбутніх керівників?

21. З якою метою в організації має здійснюватися робота з виявлення та розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом?

22. Чому підготовка резерву керівників вважається зарубіжними фахівцями однією з важливих умов ефективного функціонування компанії?

23. Перерахуйте і визначте показники, що характеризують ефективність формування резерву керівників в організації.

ЛІТЕРАТУРА

1. Указ Президента України «Про стратегію реформування системи державної служби в Україні» від 14 квітня 2000 року № 599/2000 // Урядовий кур’єр. — 2000. — № 72.

2. Указ Президента України «Питання Української Академії державного управління при Президентові України» від 21 вересня 2001 року № 850/2001 // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 179.

3. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби» від 28 лютого 2001 р. № 199 // Офіційний вісник України. — 2001. — № 9.

4. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження типового порядку формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування» від 24 жовтня 2001 р. № 1386 // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 199.

5. Вопросы труда и трудовых ресурсов. Ч. VIII. — М.: Финансы и статистика, 1985.

6. Данюк В. Особливості програмування ділової кар’єри у вищому закладі освіти // Україна: аспекти праці. — 1998. — № 6.

7. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.

8. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. — Л.: Лениздат, 1986.

9. Лукашевич М. П. Соціологія кар’єри: Навч. посібник / Мін-во освіти України; ХГІ «НГА»-Х., 1999.

10. Лукашевич М. П., Туленков М. В. Спеціальні та галузеві соціологічні теорії: Навч. посібник. — К.: МАУП, 1999.

11. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.

12. Межотраслевые рекомендации по созданию системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих / НИИ труда. — М., 1987.

13. Персонал: Словарь понятий и определений / Журавлев П. В. и др. — М.: Экзамен, 2000.

14. Проблемы подготовки персонала управления: вопросы теории и практики // Кливец П. Г. — Днепропетровск: Системные технологии, 2000.

15. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996.

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997.

17. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практ. пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

12. ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

Ключові слова і поняття: управління соціальним розвитком організації, соціальний розвиток персоналу, пільги щодо розвитку персоналу, об’єкт впливу соціального розвитку персоналу, соціальний прогноз, соціальне планування розвитку персоналу, соціальні нормативи, соціальні стандарти, соціальні гарантії, соціальна структура трудового колективу, дитяча праця, соціальне проектування персоналу.

12.1. Роль і місце соціального управління в плануванні та організації розвитку персоналу

В розвитку працівника, підвищенні ефективності його трудової діяльності важливе місце займає соціальна політика організації. Соціальний розвиток організації означає зміни на краще у її соціальному середовищі — в тих матеріальних, суспільних і духовно-моральних умовах, у яких працівники організації працюють, разом з сім’ями живуть та в яких відбувається розподіл і споживання благ, складаються об’єктивні зв’язки між особистостями, знаходять вираження їх морально-етичні цінності.

Управління соціальним розвитком організації — це сукупність способів, прийомів, процедур, що дозволяють вирішувати соціальні проблеми трудових колективів на основі наукового підходу, знання закономірностей протікання соціальних процесів, обґрунтованих аналітичних розрахунків та вивірених на практиці соціальних нормативів. Воно представляє собою організаційний механізм заздалегідь продуманого, передбачуваного, планомірного і комплексного впливу на соціальне середовище, використання різнобічних факторів, що впливають на це середовище [12].

Ефективність виробництва в умовах розвинутої ринкової економіки, насамперед, визначається соціальним управлінням та організацією розвитку персоналу, високим рівнем координації спільної роботи працівників, бажанням персоналу відповідати цілям виробництва, заохоченням власної ініціативи працівників з метою вирішення особистих проблем, зокрема, свого професійного розвитку, професійно-кваліфікаційного просування.

Виходячи з цього, соціальний розвиток персоналу — це цілеспрямований процес вдосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників, задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку. Він забезпечується заходами з професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації і атестації, планування трудової кар’єри працівників та їх професійно-кваліфікаційного просування.

Соціальний розвиток персоналу організації направлений на:

• вдосконалення соціальної структури трудового колективу в цілях поступового подолання розбіжностей між соціальними групами працівників, зближення їх по характеру і змісту праці та досягнення на такій основі більшої соціальної однорідності;

• покращення професійно-кваліфікаційної структури персоналу з метою підвищення частки праці кваліфікованих і висококваліфікованих працівників, зростання їх загальноосвітнього та культурного рівнів;

• підвищення освітнього і професійного рівнів молоді, жінок та осіб передпенсійного віку;

• скорочення обсягів ручної, некваліфікованої та малокваліфікованої праці і стабілізація на цій основі персоналу організації й зниження плинності робочої сили;

• збереження та подальший розвиток персоналу шляхом покращання на ергономічних, санітарно-гігієнічних й інших умов роботи, охорони праці і забезпечення безпеки працівників;

• врахування соціальних факторів при створенні нових підприємств чи структурних виробничих підрозділів, реконструкції підприємств з метою формування високопрофесійних стабільних трудових колективів;

• стимулювання заходами як матеріальної винагороди, так і морального заохочення успішного проходження виробничої адаптації, атестації персоналу, безперервного професійного навчання, розвитку їх трудової кар’єри та професійно-кваліфікаційного просування працівників, формування резерву керівників підприємства;

• формування і підтримку у трудовому колективі здорової соціально-психологічної атмосфери стосовно працівників, які постійно працюють в напрямі свого індивідуального розвитку, і тим самим сприяють злагодженій роботі персоналу структурного підрозділу та організації в цілому;

• забезпечення розвитку персоналу в результаті більш повного використання можливостей соціального страхування працівників, посилення організацією своїх соціальних гарантій і додержання на виробництві громадянських прав людини;

• підвищення життєвого рівня працівників та членів їх сімей і задоволення на зазначеній основі потреб персоналу у різноманітних освітніх послугах, самовираженні й подальшому вдосконаленні.

Соціальне управління персоналом, виходячи із своєї сутності, в першу чергу направлене на працівників організації. Основним його завданням є формування сприятливих умов праці, забезпечення належного рівня заробітної плати та побуту працівників і тим самим сприяти постійному розвитку персоналу організації.

В організації реалізуються пільги щодо розвитку персоналу у межах трудового законодавства і соціального захисту населення, що встановлюються на державному рівні. Так, Основами законодавства України про загальнообов’язкове державне соціальне страхування визначені наступні види страхування: пенсійне страхування; страхування в зв’язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням і похованням, медичне страхування, страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності; страхування на випадок безробіття; інші види страхування, передбачені законами України [1].

Разом з тим організації ще надають працівникам і членам їх сімей додаткові пільги щодо розвитку персоналу за рахунок власних коштів. Це, зокрема, оплата навчання працівників у вищих навчальних закладах без відриву від виробництва, оплата навчання та стипендій осіб, направлених на навчання підприємством з відривом від виробництва, тощо. Надання таких пільг для працівників, відповідно до чинного законодавства, не є обов’язковим для адміністрації організації. Вона надає їх персоналу з власної ініціативи, показуючи цим втілення в життя власної соціальної політики стосовно розвитку персоналу.

Соціальна політика відносно розвитку персоналу, як складова частина менеджменту, представляє собою цілі і заходи, що пов’язані з наданням працівникам додаткових пільг, послуг та виплат, які забезпечують подальший розвиток персоналу. Чим більше таких пільг і послуг надає організація, чим їх сума вище передбаченого чинним законодавством розміру, тим, як правило, більш успішно відбувається процес виробничої адаптації працівників, результативніше проходить атестація персоналу, цілеспрямовано здійснюється професійне навчання персоналу та професійно-кваліфікаційне просування працівників, ефективно формується резерв керівників.

Соціальний розвиток персоналу є складовою частиною механізму формування, розподілу, обміну робочої сили і ефективного її використання. При цьому об’єктом впливу соціального розвитку персоналу є не тільки працівники, а й члени їх сімей, зокрема, підростаюче покоління. Таким чином, соціальна політика сприяє відтворенню робочої сили як на підприємстві, так і поза самим виробництвом. Здійснення роботи щодо соціального розвитку персоналу забезпечує також підвищення рівня суспільного престижу та привабливості професій працівників підприємства серед молоді і тим самим створює сприятливі умови для формування трудових династій.

До факторів, що впливають на розмір витрат коштів роботодавців на соціальний розвиток персоналу, відносяться розмір підприємства, його галузева приналежність, рівні технічної оснащеності та технологій, наукоємність виробництва, впливовість представників найманих працівників, фінансово-економічний стан організації, ефективність чинного законодавства стосовно стимулювання розвитку персоналу та ін.

Напрями і заходи соціальної політики в різних країнах та в організаціях досить різняться між собою. Це обумовлює неоднакову структуру витрат на заходи соціальної політики. У державах з розвинутою ринковою економікою в зазначеній структурі здебільше переважають витрати на забезпечення працівника після очікуваного його виходу на пенсію. Водночас витрати на професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу ще складають відносно невелику питому вагу.

Середня частка додаткових виплат та пільг, пов’язаних з реалізацією соціальної політики організації, у загальних витратах на робочу силу повинна мати тенденцію до збільшення. Тому важливо забезпечити випереджаючі темпи зростання витрат коштів організацій на соціальний розвиток персоналу. Це дозволить суттєво підвищити рівень конкурентоспроможності як самих організацій, так і їх персоналу на вітчизняному та світовому ринках.

На великому підприємстві управління соціальним розвитком персоналу здійснює соціальний підрозділ служб управління персоналу. В той же час на середньому чи малому підприємстві вказані функції покладаються на окремих працівників служби управління персоналом або роботодавця. Завдання і функції цих працівників мають свою специфіку.

У процесі проведення роботи з соціального розвитку персоналу вони повинні, шляхом обґрунтованого надання додаткових виплат та пільг, стимулювати персонал щодо свого подальшого розвитку. Це, зокрема, стосується цілеспрямованого планування професійного навчання і трудової кар’єри, підтримуючи таким чином благополуччя працівників та сприятливий соціально-психологічний клімат в трудовому колективі. До важливих функцій соціальної служби також відноситься прогнозування і планування соціального розвитку персоналу на виробництві та поза ним, усунення негативного впливу ринкових відносин на професійний і кваліфікаційний склад працівників.

12.2. Прогнозування і планування соціального розвитку персоналу в організації та поза виробництвом

Прогнозування і планування соціального розвитку персоналу є складовою частиною плану соціального розвитку організації. Ефективне соціальне планування розвитку персоналу передбачає наявність відповідних прогнозних проектів, цільових програм, а також короткострокових, середньострокових та довгострокових планів.

Прикладом цілеспрямованого і обґрунтованого планування у соціальній сфері можуть бути програми підвищення якості трудового життя, що знайшли своє поширення в середині 70-х років минулого століття у США та інших країнах з розвинутою ринковою економікою, а також практика соціального планування в організаціях колишнього СРСР і країн Східної Європи в 70—80-х роках [6, 12]. В Україні за часи економічної кризи 1990—1999 років соціальне планування в організаціях зазнало регресивного розвитку, що негативно вплинуло на якість трудового та освітнього потенціалу персоналу.

Соціальне прогнозування та планування представляють собою дієвий механізм управління розвитком персоналу. Соціальний прогноз — це передбачення, що на основі спеціальних досліджень містить: прогнозування умов відтворення робочої сили в організації; прогнозування стану відтворення робочої сили поза виробництвом; визначення соціальних наслідків прогнозних заходів стосовно розвитку персоналу.

Соціальне планування розвитку персоналу передбачає аналіз стану соціального середовища організації, врахування факторів, що впливають на розвиток персоналу, розробку проектів планів і програм, розрахованих на використання у плановому періоді потенційних можливостей особистості, трудового колективу щодо свого розвитку. При здійснені соціального прогнозування та планування розвитку персоналу необхідно також враховувати ситуацію в галузі, регіоні і державі. Такий аналіз є підґрунтям для соціального прогнозу розширеного відтворення робочої сили на підприємстві та поза виробництвом.

Соціальному підрозділу служби управління персоналу повинні бути надані організаційно-розпорядчі функції забезпечення заходів з розвитку персоналу. Ці заходи слід обґрунтовувати цільовими програмами і планами соціального розвитку. Звідси випливає необхідність взаємодії та координації служби управління персоналу з суміжними структурними підрозділами організації, представниками найманих працівників й іншими громадськими організаціями, територіальними органами управління Міністерства праці та соціальної політики України.

Робота соціального підрозділу служби управління персоналу з розвитку працівників організації повинна здійснюватися на основі чинного законодавства, що визначає правові основи соціальної політики держави і гарантії у сфері розвитку персоналу. В цьому зв’язку при плануванні соціального розвитку персоналу необхідно використовувати соціальні нормативи, стандарти тощо.

Законом України «Про державні соціальні стандарти та державні соціальні гарантії» встановлено, що державні соціальні стандарти — це встановлені законами, іншими нормативно-правовими актами соціальні норми і нормативи або їх комплекс, на базі яких визначаються рівні основних соціальних гарантій [4]. Соціальні норми та нормативи представляють собою показники необхідного споживання продуктів харчування, непродовольчих товарів і послуг та забезпечення освітніми, медичними, житлово-комунальними й соціально-культурними послугами.

До державних соціальних нормативів у сфері забезпечення навчальними закладами включаються:

• перелік та обсяги послуг, що надаються державними і комунальними закладами дошкільної, загальної середньої, професійно-технічної та вищої освіти;

• нормативи граничного наповнювання класів, груп та співвідношення вихованців, учнів, студентів і педагогічних працівників у навчальних закладах;

• норми матеріального забезпечення навчальних закладів та додаткових видів соціального і матеріального забезпечення учнів.

Законами України з метою надання соціальної підтримки населенню в цілому та окремим категоріям громадян встановлені державні гарантії щодо стипендій учням професійно-технічних та студентам вищих державних навчальних закладів, надання гарантованих обсягів і обслуговування у сфері освіти.

Важливими функціями соціального підрозділу служби управління персоналу організації є контроль та регулювання процесу виконання запланованих соціальних заходів з розвитку персоналу, інформування трудового колективу про стан і перспективи змін в соціальному середовищі. Виконання зазначених функцій пов’язано з одержанням і аналізом даних про виробничу адаптацію працівників, атестацію персоналу, професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників, планування їх трудової кар’єри й професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників. На основі узагальнених даних підводяться підсумки, визначається економічна та соціальна ефективність розвитку персоналу організації.

Основними цілями і завданнями планування соціального розвитку персоналу в організації є:

• розробка системи соціальних заходів, що сприяють підвищенню ефективності використання трудового потенціалу працівників;

• вибір таких техніко-економічних рішень, які найбільш відповідають розвитку персоналу;

• вдосконалення соціальної, професійної та кваліфікаційної структури працівників, соціальної відносин в трудовому колективі;

• покращення умов праці, насичення праці творчими елементами з метою підвищення вимог до якості робочої сили та здійснення на цій основі цілеспрямованої роботи щодо подальшого розвитку персоналу;

• заохочення всіх видів трудової і соціальної активності працівників, залучення їх до управління виробництвом для більш повного використання освітнього потенціалу працівників;

• розширення можливостей для більш повного задоволення культурних, побутових та матеріальних запитів працівників шляхом безперервного розвитку персоналу.

Планування соціального розвитку персоналу організації передбачає розробку й обґрунтування соціальних показників у тісній ув’язці з основними показниками бізнес-плану. Ця комплексність надає соціальному плану більш обґрунтований характер. Його виконання стає обов’язковим в якості складової і рівноправної частини комплексного плану організації.

Досвід соціального планування свідчить про те, що успішне комплексне вирішення питань економічного та соціального розвитку персоналу, як правило, під силу великим підприємствам з могутньою матеріально-технічною базою і кваліфікованими працівниками, сильною службою управління персоналу. Одночасно соціальне планування розвитку персоналу на малих та середніх підприємствах здійснюється на більш низькому рівні. За таких умов актуального значення набуває підвищення ролі органів виконавчої влади регіонів, щодо прогнозування і сприяння планування соціального розвитку персоналу організацій розробці соціального прогнозу відтворення робочої сили поза виробництвом.

Соціальне прогнозування та планування на рівні міста (адміністративного району) повинне, насамперед, ґрунтуватися на соціальних нормах і нормативах, забезпечувати встановлені державні гарантії щодо розвитку персоналу. На цьому рівні управління організаціям необхідно надавати всебічну підтримку в задоволенні їх потреб у висококваліфікованих працівниках, вдосконаленні соціальної структури трудових колективів на основі неперервного розвитку персоналу.

Соціальний розвиток персоналу планується в спеціальному розділі «Соціальний розвиток колективу» плану організації і є його невід’ємною частиною, що тісно пов’язана з іншими розділами. Однак не тільки у зазначеному розділі зосереджені усі заходи соціального розвитку персоналу. Водночас ряд важливих заходів, які дають підґрунтя для планування соціального розвитку персоналу, містяться в інших розділах плану (технічний розвиток, підвищення ефективності виробництва, капітальне будівництво, праця та персонал, фонди економічного стимулювання тощо). Такий підхід дозволяє забезпечити тіснішу ув’язку планових соціальних показників з плановими економічними показниками розвитку персоналу.

Плани соціального розвитку підприємств різні за своєю структурою і відображають таким чином специфічні особливості розвитку їх колективів [13]. Найважливіші напрями планування соціального розвитку колективу можуть бути відображені у розділі «Соціальний розвиток колективу» в таких підрозділах (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Найважливіші напрями планування соціального розвитку колективу

До соціального розвитку персоналу мають відношення всі перераховані підрозділи розділу «Соціальний розвиток колективу» плану організації. Разом з тим найбільшу кількість заходів стосовно планування соціального розвитку персоналу містить саме напрям по вдосконаленню соціальної структури трудового колективу і професійно-кваліфікаційного складу працівників.

12.3. Вдосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників

Важливими напрямами прогнозування та планування соціального розвитку персоналу на різних рівнях управління є вдосконалення його соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників. Безпосередньо в організації призначенням цього підрозділу полягає у визначенні системи заходів щодо поступового подолання істотних розбіжностей між різними соціальними групами працівників з метою їх зближення за характером і змістом праці та забезпечення на цій основі більшої соціальної однорідності й справедливості.

Основними напрямами соціального розвитку персоналу в організації є подолання суттєвих розбіжностей між розумовою і фізичною працею, поступове витіснення та ліквідація тяжкої ручної й некваліфікованої праці. Тому заходи цього підрозділу плану соціального розвитку трудового колективу розробляються у тісному взаємозв’язку з розділами плану по технічному розвитку і організації виробництва, по праці та персоналу.

Соціальна структура персоналу характеризує трудовий колектив організації як сукупність суспільних груп, що класифікуються за змістом праці, рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, віком, національністю, приналежністю до громадських організацій та партій, сімейним станом, напрямом мотивації, рівнем життя і статусом зайнятості.

Джерелами інформації для аналізу та планування соціальної структури персоналу в організації є: дані обліку якостей особового складу керівників, професіоналів, фахівців, технічних виконавців і робітників; матеріали виробничої адаптації та атестації персоналу; професійного навчання працівників; накази з кадрових питань; результати спеціальних соціологічних досліджень і т. п.

Для одержання достовірних даних про соціальну структуру персоналу найбільш підходить облік якостей особового складу працівників оскільки вони містять інформацію, що підтверджується такими документами: паспорт, копія документів про освіту, трудова книжка, список наукових праць, свідоцтво про шлюб тощо. Однак вони не містять ряд важливих соціальних показників, що примушує залучати соціологічні методи досліджень [5].

Соціальна структура трудового колективу організації може бути класифікована за наступними ознаками (див. рис. 12.2):

Керівник організації, працівники служби управління персоналом повинні мати у своєму розпорядженні максимально можливий обсяг інформації для розробки стратегічних рішень з вдосконалення соціальної структури трудового колективу і планування професійного та кваліфікаційного складу працівників.

Рис. 12.2. Соціальна структура персоналу підприємств

Розрізняють професійний та кваліфікаційний поділ праці. Ці поняття знаходяться в тісному взаємозв’язку. Перше з них відображає розподіл працівників по роду діяльності, а друге показує їх розподіл у залежності від ступеню оволодіння працівниками теоретичними знаннями, уміннями і навичками в межах професії (спеціальності). Впровадження новітніх досягнень науки та техніки, подальший розвиток ринкових відносин спричиняють суттєвий вплив на зміст і характер праці працівників, обумовлюють зрушення у професійно-кваліфікаційному складі персоналу.

Зміни в засобах праці працівників супроводжуються появою нових, невідомих раніше професій, якісними змінами одних та відмиранням інших. Науково-технічний прогрес обумовлює ліквідацію вузької спеціалізації багатьох професій, призводить до збільшення чисельності працівників більш високої кваліфікації. При цьому у процесі праці зростає роль спеціальних знань і умінь, зменшується питома вага операцій, що вимагають тяжкої фізичної та некваліфікованої праці, підвищується значення творчих елементів і активного мислення.

Економічна криза 1990—1999 років сприяла збереженню, а в ряді випадків й збільшенню значної частки тяжкої ручної малокваліфікованої та некваліфікованої праці у галузях економіки. Зараз вона особливо велика на допоміжних вантажно-розвантажувальних роботах на підприємствах транспорту і торгівлі, в деяких видобувних галузях промисловості, будівництва та сільському господарстві.

Тому одним із найважливіших завдань планування соціального розвитку персоналу є скорочення, а в подальшому витіснення тяжкої ручної праці на основі комплексної механізації і автоматизації виробничих процесів, професійної перепідготовки вивільнюваних працівників та їх професійно-кваліфікаційного просування на виробництві. Саме підвищення рівня кваліфікації і прогресивні зміни у професійній структурі персоналу повинні розглядатися службою управління персоналом організації як одні із основних напрямів удосконалення соціальної структури трудового колективу.

Планування соціального розвитку персоналу в організації повинне здійснюватися з врахуванням оцінки впливу і характеру соціальних змін внаслідок впровадження нової техніки, технологій, організації виробництва та подальшого розвитку ринкових відносин. При цьому необхідно передбачати заходи щодо нейтралізації й подальшим усуненням негативного впливу науково-технічного прогресу і ринкових відносин на соціальний розвиток працівників.

Актуальність цих проблем набуває особливого значення для теперішнього часу, коли спостерігається масове використання випускників вищих та професійно-технічних навчальних закладів на роботах, що не вимагають їх високого рівня кваліфікації, сформувалось масове хронічне безробіття серед молоді й інших маргінальних груп населення на зовнішньому ринку праці.

Соціальне планування повинне сприяти такому технічному переоснащенню виробництва, що дозволяло б збільшити потребу в працівниках кваліфікованої і висококваліфікованої праці, винагорода за яку давала можливість забезпечити високий рівень якості життя та розширене відтворення робочої сили. Виходячи з цього, у планах соціального розвитку персоналу доцільно передбачати заходи щодо збагачення змісту праці особливо працівників тих ділянок виробництва, де є скарги на привабливість праці з боку персоналу організації.

У процесі розробки плану соціального розвитку персоналу слід здійснювати оцінку задоволення потреби організації в нових висококваліфікованих працівниках, зокрема, за рахунок випускників вищих та професійно-технічних навчальних закладів. На цій основі повинні прийматися рішення з питань соціального розвитку персоналу, наприклад, переведення випускників вищих навчальних закладів на посади фахівців, які використовуються не за призначенням на робочих місцях робітників. Такі соціальні професійно-кваліфікаційні просування працівників підвищують ефективність використання освітнього потенціалу суспільства.

Професійний і кваліфікаційний склад персоналу в значній мірі визначається з якістю його загальноосвітньої підготовки. Загальна середня освіта є тим підґрунтям, на основі якого проводиться подальше професійне навчання та розвиток працівників безпосередньо на виробництві. Тому доцільно враховувати соціальні наслідки підвищення освітнього рівня персоналу.

З метою підвищення рівня освітнього потенціалу працівників службі управління персоналу необхідно передбачати систему заходів щодо завершення робітниками обов’язкової в Україні середньої освіти. Для цього в організації слід відбирати серед робітників осіб, які в результаті тих чи інших причин передчасно залишили школу і не одержали загальної середньої освіти, з наступним їх направленням у вечірні загальноосвітні навчальні заклади. Під час навчання таких робітників в організації повинні дотримуватися встановлених чинним трудовим законодавством пільг для осіб, які навчаються без відриву від виробництва.

Додержання чинного трудового законодавства стосовно забезпечення розвитку персоналу вимагає від організацій враховувати мінімальний вік неповнолітніх, по досягненню якого вони можуть бути прийняті на роботу. Кодексом законів про працю допускається прийняття неповнолітніх на роботу з 16 років. Встановлення віку для прийняття на роботу неповнолітніх розглядається законодавством як важлива гарантія охорони їх здоров’я і надання можливості одержати необхідну освіту та професійну підготовку.

Частина друга статті 188 Кодексу законів про працю передбачає можливість прийняття на роботу за згодою одного з батьків або особи, яка їх замінює, як виняток, неповнолітніх, які досягли 15 років. Крім того, для підготовки молоді до продуктивної праці допускається прийняття на роботу учнів загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних училищ і вищих навчальних закладів для виконання легкої роботи, що не завдає шкоди здоров’ю і не порушує процес навчання, у вільний від навчання час по досягненню ними 14 річного віку за згодою одного із батьків або особи, яка їх замінює . Для посилення боротьби з незаконною дитячою працею Україна ратифікувала Конвенцію МОП № 182 «Про заборону та негайні дії щодо ліквідації найгірших форм дитячої праці», що набула чинності у 2001 році.

При плануванні соціального розвитку персоналу значна увага повинна приділятися регулюванню руху персоналу, стабілізації трудового колективу і зниженню рівня плинності кадрів. Досвід соціального планування багатьох організацій свідчить про його суттєві можливості стосовно зменшення нераціонального руху кадрів, що викликані звільненням працівників за власним бажанням чи за ініціативи адміністрації внаслідок порушення трудової дисципліни тощо. Плинність кадрів негативно впливає на розвиток персоналу, оскільки той, хто має намір звільнитися з роботи, не заінтересований у проходженні професійного навчання та подальшому професійно-кваліфікаційному просуванні в даній організації.

12.4. Задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку

В плані соціального розвитку персоналу організації повинні відображатися заходи щодо професійного розвитку менш соціально захищених груп працівників, диференційований підхід до організації і проведення навчання різних вікових груп персоналу. Виходячи з цього служба управління персоналу розробляє заходи з розвитку молодих працівників, що передбачають:

• визначення реальних можливостей щодо розвитку молодих працівників з врахуванням їх інтересів, нахилів, здібностей, стану здоров’я, рівня освіти та професійної підготовки;

• планування трудової кар’єри молоді, її професійно-кваліфікаційного просування в організації з урахуванням запитів до характеру і змісту праці;

• обґрунтування шляхів щодо подальшого підвищення рівня освіти, професійної перепідготовки чи підвищення кваліфікації як безпосередньо на виробництві, так й в професійно-технічних і вищих навчальних закладах.

Кодексом законів про працю України передбачені пільги для молодих працівників, які навчаються у загальноосвітніх і професійно-технічних навчальних закладах, роботодавець зобов’язаний встановити скорочений робочий тиждень або скорочену тривалість щоденної роботи із збереженням заробітної плати у встановленому порядку [2].

З метою підвищення освітнього рівня молоді чинним трудовим законодавством для працівників, які успішно навчаються в середніх загальноосвітніх вечірніх (змінних) школах, класах, групах з очною, заочною формами навчання при загальноосвітніх школах на період навчального року встановлюється скорочений робочий тиждень на один робочий день або на відповідну йому кількість робочих годин (при скороченні робочого дня протягом тижня). Ці особи звільняються від роботи протягом навчального року не більш як на 36 робочих днів при шестиденному робочому тижні або на відповідну їм кількість робочих годин. При п’ятиденному робочому тижні кількість вільних від роботи днів змінюється залежно від тривалості робочої зміни при збереженні вільних від роботи годин.

При наданні молоді, яка навчається у навчальних закладах без відриву від виробництва, щорічних відпусток власник або уповноважений ним орган зобов’язаний приєднувати, за їх бажанням, ці відпустки до часу проведення настановних занять, виконання лабораторних робіт, здачі заліків і екзаменів в навчальному закладі.

Працівникам, які навчаються у загальноосвітніх вечірніх (змінних) та заочних школах, щорічні відпустки можуть надаватися за їх бажанням, з таким рахунком, щоб вони могли бути використані до початку занять в школах. Молоді, яка навчається у вищих навчальних закладах за вечірньою і заочною формами навчання, надаються додаткові відпустки у зв’язку з навчанням, а також інші пільги передбачені законодавством.

Молодим працівникам, які навчаються на вечірніх відділеннях професійно-технічних закладів освіти, надається додаткова відпустка для підготовки та складання іспитів загальною тривалістю 35 календарних днів протягом року. Працівникам, допущенним до вступних іспитів у вищі навчальні заклади, надається відпустка без збереження заробітної плати тривалістю 15 календарних днів без урахування часу, необхідного для проїзду до місцезнаходження навчального закладу та назад.

Працівникам, які навчаються у вечірніх та заочних вищих навчальних закладах, надаються додаткові відпустки в зв’язку з навчанням, а також інші пільги, передбачені законодавством. Працівникам, які успішно навчаються у вечірніх, заочних вищих навчальних закладах надаються додаткові оплачувані відпустки на період настановчих занять, виконання лабораторних робіт, здачі заліків та іспитів, на період підготовки та захисту дипломного проекту (роботи).

На період підготовки та захисту дипломного проекту (роботи) студентам, які навчаються у вищих закладах освіти з вечірньою та заочною формами навчання першого та другого рівнів акредитації надаються додаткові оплачувані відпустки на два місяці, а у вищих закладах освіти третього і четвертого рівнів акредитації — чотири місяці. Працівникам, допущеним до складання вступних іспитів в аспірантуру з відривом або без відриву від виробництва для підготовки та складання іспитів надається один раз на рік додаткова оплачувана відпустка з розрахунку 10 календарних днів на кожний іспит. Працівникам, які навчаються без відриву від виробництва в аспірантурі та успішно виконують індивідуальний план підготовки, надається додаткова оплачувана відпустка тривалістю 30 календарних днів.

Кодексом законів про працю України передбачена оплата проїзду працівника до місця знаходження вищого навчального закладу, обмеження надурочних робіт для осіб, які навчаються. Однак у зв’язку переходом від адміністративно-командної системи управління до ринкової економіки при не відпрацьованості механізму стимулювання роботодавців щодо розвитку їх персоналу на багатьох підприємствах недержавної форми власності ряд статей Кодексу законів про працю молоді роботодавцями ігноруються.

У цьому зв’язку заслуговує на увагу досвід країн з розвинутою ринковою економікою, що запровадили оплачувані освітні та професійні навчальні відпустки. Деякі держави Європи впровадили їх через колективні трудові угоди. Так, в Бельгії працівники, зайняті повний робочий день, можуть бути відсутні на роботі у зв’язку з проходженням навчання максимум 120 годин на рік для проходження професійного навчання і 80 годин для загальноосвітньої підготовки. Витрати роботодавцю на заробітну плату та внески на соціальне страхування компенсуються Федеральним міністерством праці і зайнятості [14].

В організаціях особливу увагу в планах розвитку персоналу слід приділяти вирішенню соціальних проблем жінок. Це, зокрема, стосується додержання чинного законодавства про працю жінок, надання їм широких можливостей у підвищенні рівня освіти і проходження професійної підготовки. Це дає можливість жінкам більш цілеспрямовано планувати трудову кар’єру, дозволяє з часом вирішувати завдання з розвитку духовних потреб та підвищення рівня суспільної активності жінок.

Рекомендація МОП про розвиток людських ресурсів (NISO) передбачає забезпечення рівних можливостей для жінок і чоловіків у професійній підготовці та працевлаштуванні. Заходи з розвитку людських ресурсів повинні функціонувати як єдине ціле з економічними і культурними заходами, вжитими урядами для поліпшення умов працевлаштування жінок [10].

Жінкам в організації необхідно забезпечувати рівний доступ до всіх рівнів освіти та професійної підготовки, а також сприяння особистому розвитку і просуванню на роботі. Слід надавати належну медичну допомогу й інші послуги таким чином, щоб жінки із сімейними обов’язками, які перебували у декретній відпустці та відпустці з нагляду за дитиною, швидше проходили виробничу адаптацію на робочому місці.

Не тільки зайняті жінки використовують можливості, щодо сприяння їх трудовій кар’єрі чи працевлаштуванню. Незайняті жінки також беруть активну участь у всіх заходах соціального захисту населення. Так, в Україні останнім часом жінки серед осіб, які проходили професійне навчання за направленнями центрів зайнятості, складали приблизно 60 %. Наслідком цього є підвищення рівня конкурентоспроможності жінок на ринку праці.

Разом з тим, охоплення жінок професійним навчанням на виробництві відбувається більш повільними темпами, ніж чоловіків. Особливо це стосується тих, хто був навчений новим професіям (табл. 12.1).

Таблиця 12.1