2. Планирование персонала

Процесс планирования людских ресурсов включает в себя 3 этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес рабочих, служащих; квалифицированных рабочих и т.д.);

• текучесть кадров;

• потери времени в результате простоев, по болезни;

• данные о продолжительности рабочего дня;

• заработная плата рабочих и служащих и т.д.

Для оценки содержания труда работников предприятий могут применяться следующие методы: аттестация рабочих мест, фотография рабочего дня, хронометраж, метод моментных наблюдений и т.д.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Любой исполнитель должен знать, что от него требуется и каковы его права в достижении поставленной цели. Эта информация содержится в должностной инструкции, которая должна быть разработана для всех должностей и специальностей.

Вряд ли найдется какая - либо другая отрасль, в которой руководителям предприятий приходится так же часто сталкиваться с проблемой найма на работу новых сотрудников, как на предприятии общественного питания.

По оценкам Хенрика Уинтера, генерального управляющего компании «РосИнтер Ресторантс», за последние 5 лет ресторанный бизнес достаточно активно развивается не только в Москве, но и по всей России. Здесь хватает места и для крупных сетей, и для маленьких предприятий.

Самое главное в ресторанном бизнесе – персонал: это касается и кухни, и бара, и официантов, и уборщиц. Чтобы клиент испытывал удовольствие, чтобы у него были только приятные эмоции при посещении предприятия, ему надо предоставить максимум необходимых удобств. А для этого нужно, чтобы в первую очередь именно сотрудники чувствовали себя на рабочем месте комфортно. Возьмите себе за правило всегда быть справедливым и честным по отношению ко всем членам коллектива.

Надо создать команду, работа в которой была бы каждому сотруднику приятной и удобной. Постоянное повышение уровня профессионализма персонала – важный элемент стратегии. Главным элементом в борьбе за клиента является человеческий фактор, люди, работающие на предприятии, их подготовка, в том числе иностранный менеджмент.

Класс каждого работника необходимо оценивать комплексно – это уровень продаж, его личные качества (талант, дружелюбие, усердие), отзывы посетителей. Один из главных критериев оценки – отношение гостей к сотруднику. Сервис может быть посредственным, но если официант улыбается, приветлив с клиентами ресторана, то, скорее всего, они придут туда еще раз.

Заработная плата работника должна зависеть не от того, как долго он работает на предприятии, а от того, насколько хорошо он выполняет свои обязанности. Через определенные промежутки времени, например, раз в полгода, следует проводить аттестацию сотрудников, а также регулярно оценивать чеки и комментарии посетителей и самим обучать собственных менеджеров.

В любом бизнесе есть специалисты, профессиональные качества которых особо котируются на рынке труда. К их числу относятся и управляющие ресторанов с опытом реализации успешных проектов, шеф-повара и су-шефы с хорошей репутацией, сомелье, сочетающие знание теории с большим практическим опытом. Таких людей немного из-за несовершенства современных образовательных программ и молодости рынка. Их самооценка очень высока. Они уверены, что всегда и без проблем устроятся на хорошую работу. В принципе так и происходит.

Найти высококлассного специалиста – полдела, не менее важно удержать его на предприятии. Предлагать максимальный оклад новому работнику сразу, когда вы только принимаете его на работу, не совсем разумно. У директора должен быть резерв для его повышения, для премиальных выплат, просто для поощрения. Поэтому более практично оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и обсудить реальные возможности ее повышения в зависимости от выполнения текущих и перспективных задач.

Психологи заметили, что даже самая высокая зарплата приносит удовольствие только первые 4-5 месяцев. Потом «срабатывает» рефлекс привыкания, наступает определенная апатия, и затем и недовольство. Феномен заключается в том, что та же самая сумма приносит большее удовлетворение и служит лучшим стимулом для сотрудника, если он получает ее не сразу, а по прошествии нескольких месяцев, в качестве признания его профессионализма.

Второй элемент удержания специалиста - моральная поддержка, доверие. Высококлассный специалист стоит практически на одном уровне с директором. Интерес к его личности, его мнение о коллективе, о процессе работы помогут лучше понять человека, создадут атмосферу доверия и уважения, что порой перевешивает вопросы материального характера.

И все же главное, что стимулирует и удерживает ценного работника, - это сама работа, ее содержание, возможность проявит себя, показать свой уровень возможностей.

В мировой практике подробно описывается такое явление, как удовлетворенность жизнью. Некоторые руководители уверены, что создание определенных условий для сотрудников, при которых это становится возможным, - не их задача. Но нельзя забывать, что в ресторанном бизнесе, в силу его специфики, психологическое самочувствие очень сильно на него влияет. Доброта в отношениях, хороший психологический микроклимат в коллективе – главные причины повышения эффективности обслуживания, и как следствие – увеличение числа клиентов. Психологи доказали, что удовлетворенность жизнью опирается на субъективные критерии и связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, уровнем депрессии.

В зарубежной практике применяется понятие «достигнутый предел компетенции», означающий недопустимость дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом, квалификацией, а исключительно с личностными качествами конкретного человека. Этот предел устанавливается строго индивидуально и его необходимо учитывать при решении вопроса о повышении специалиста в должности, расширении его полномочий.

Причины текучести кадров среди линейного персонала

1. Желание найти рабочее место, на котором будет не столь высокие требования к качеству сервиса, то есть не так уж много работы. Меры по сокращению текучки среди линейного персонала:

• проведение грамотной кадровой политики в отношении найма линейного персонала - стараться избегать приема на низовые позиции сотрудников с преобладающей люмпенизированной мотивацией. Именно такие люди готовы работать за меньшие деньги, лишь бы не напрягаться;

• проведение грамотной политики в области управления персоналом, внедрять современные и несовременные методы стимулирования. Такая политика должна обязательно сопровождаться широкой пропагандой среди линейного персонала корпоративных ценностей и командного духа. Сотрудник должен понимать, что работа в данной системе престижна, тогда он будет дорожить своим местом не только по материальным соображениям;

• предложение персоналу адекватной заработной платы. Ни в коем случае не следует идти на поводу у шантажистов, требующих неоправданного повышения оплаты своего труда. Повысить уровень оплаты возможно поощрение лучших сотрудников, не всех подряд, давая тем самым стимул достичь их уровня;

• иметь продуманную, эффективную и с наименьшими затратами работающую систему подготовки кадрового резерва, например, проводя начальное обучение, поставленное на поток.

2. Некорректные управленческие решения со стороны менеджеров среднего звена (таких как: упование на личные предпочтения при распределении среди подчиненных заданий, обязанностей, а также материальных стимулов). Для выяснения причины необходимо проанализировать уровень текучки линейного персонала у разных менеджеров и принять соответствующие управленческие решения.

3. Увольнение в результате неправильных действий высшего управляющего звена, таких как введение неудобного графика работы, несоблюдение трудового законодательства

4. Стремление к карьерному росту. Сотрудник, не видя возможностей на данном предприятии для дальнейшего развития, начинает задумываться и искать новое место работы. Речь, несомненно, идет о случае, когда претензии сотрудника оправданы результатами его работы. Кроме того возможности для дальнейшего продвижения в рамках своего предприятия для сотрудника объективно ограничены. Многие рестораторы поэтому склонны помогать в поиске нового места работы, проводя при этом беседу с увольняющимся для получения информации о проблемах предприятия в части микроклимата, систем мотивации, обучения и т.д.

Причины текучести кадров среди руководителей

высшего и среднего звена

Согласно мировой статистике шеф- повар меняет работу в среднем один раз в год. В чем причина столь частого поиска нового места среди этой категории специалистов? Исключая увольнение специалиста в результате несоответствия своему рабочему месту, то есть недостаточный уровень его компетентности, можно выделить следующие причины:

1. Несоблюдение работодателем договоренности, которые были достигнуты при устройстве человека на работу.

2. Нежелание и непонимание некоторыми учредителями необходимости вкладывать деньги в свой бизнес. Нередки случаи, когда требование владельцев предприятия качественной работы не подкрепляется выделением средств для приобретения не только нового оборудования, но даже выделения незначительных сумм на обновление униформы, инвентаря и т.п.

3. Неадекватное отношение некоторых владельцев к ведению бизнеса. Руководители и владельцы вновь открывающегося ресторана приглашают известного шеф- повара поставить кухню и поднять уровень и престиж, но когда дела налаживаются, владелец перестает вкладывать деньги в дальнейшее развитие бизнеса. Продолжать работу в таком ресторане шеф - повару становится неинтересно как по финансовым, так и по творческим соображениям.

4. На новом месте шеф - повару предлагают лучшие финансовые условия. Вины владельца здесь нет, в этом случае - вступать ли в переговоры со специалистом, предлагать ли новые условия оплаты труда, - каждый владелец решает сам.

5. Талантливый шеф - повар, достигнув определенных результатов в рамках одного ресторана, ищет возможность для развития, профессионального и творческого роста, так как в рамках концепции данного заведения его возможности ограничены.

Причины смены места работы управляющими менеджерами в целом похожи с причинами, заставляющими искать новое место шеф - поваров. Побуждающим мотивом к уходу для успешного менеджера нередко является отсутствие возможностей в рамках одного ресторана дальнейшего роста.