23. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні (су).

Визначення цілей — одне з головних завдань управління. Установлення мети — це:

1 - початок будь-якого управлінського впливу або дії, визнач. осн. змісту стратегій та планів;

2 - основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що викор. для оцінювання д-сті орг-ції загалом, окремих її підсистем, здійсн. робіт виконавцями;

3 - одна з осн. складових, що застос. для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри с-ми, для якої встановлено мету; розрив між ними є «полем проблем», які треба розв'язати);

4 – визнач. заг. попереднього варіанта рішення, що задає джерела підтримки та «поле рішень», що їх треба виконати;

5 - вироблення «стрижня» орг-но-практич. д-сті, оскільки усвідомлення мети доп. згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення рез.

Мета в управлінні — це ідеальний образ бажаного, можливого і необх. стану об'єкта, щодо якого формулюється мета.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

1) реальність, конкретність, досяжність;

2) вимогливість, орієнтація на високий результат;

3) наукова обґрунтованість, погодженість;

4) вимірюваність;

5) однозначність для сприйняття;

6) гнучкість;

7) прийнятність(необх. урахування звичаїв, традицій та цінностей суспільства);

8) відображення змісту д-сті.

Встановлення цілей у заг. вигляді передбач. проходження 4 обов'язкових етапів:

1 - виявл. та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в середовищі функціонув. орг-ції;

2 - установлення заг. мети орг-ції;

3 - побудова ієрархії взаємозв'язаних цілей («дерева цілей»);

4 - установлення поточних індивідуальних цілей та завдань для окремих підсистем та виконавців як інструмента забезпечення їх виконання.

21.Продуктові стратегії. (Стратегія концентрації, Стратегія диверсифікації,)

31. Стратегія концентраці

I. Стратегія концентрації (стратег. фокусування) на одному напрямку д-сті. Осн. конкурентні переваги під-в, що обрали цю стратегію: високий ступінь спеціалізації та професіоналізації д-сті; викор-я вир. потенціалу найб. ефективне; викор-я нагромадженого досвіду для вдоскон-я в-ва, задоволення потреб споживачів, впровадж-я інновацій; стаб. імідж фірми-лідера.

22. Проміжне (середовище завдань) середовище

Найбільш пошир. є модель галузевої конкуренції Портера. Згідно з цієї моделі вивч. 5 факторів: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти і потенц конкуренти.

1.Споживачі. Аналіз попиту споживачів здійсн. за такими показниками:

*к-сть і концентрація споживачів; *характер попиту на продукцію; *еластичність попиту за ціною; *рівень доходів цільових груп споживачів; *готовність споживачів до викор. продукції (в т. ч. і нової); *«ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів; *ступінь стандартизації чи деверсифікації продукції; *характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів у разі переходу на іншу продукцію; *оцінка якості збоку споживачів; *мотивація придбання; *лояльність споживачів; *оцінка надійності і потужності каналів розподілу; *доступність товарів для споживання.

2.Постачальники. Осн. фактори, які викор. для хар-ки постач.: *оцінка тенденцій ринків сировини; *хар-ка ресурсів (їх обсяг, дефіцитність, універсальність і ліквідність); *розподіл ринків сировини за постачальниками; *оцінка важливості окремих ресурсів; *еластичність попиту на ресурси; *можливості викор. ресурсозамінників; к-сть п-ств, які можуть постачати ресурсозамінники; *к-сть п-ств, які викор. аналогічні ресурси; *оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постач.; *оцінка можливостей вертикальної інтеграції постач. з виробниками.

3.Товари-замінники. Вплив товарозамінників може позначитися в таких напрямках: *зниження ціни на товарозамінник може призвести до зниженнґ попиту на товар досліджуваного п-ва; *зменш. обсягу ринку, внаслідок втрати частини споживачів; *підвищ. конкуренції на скороченому ринку; *необх. пошуку нових напрямів і пов’язані з цим додаткові витрати.

4.Конкуренти. Викор. такі показники: *частка ринку дослідж. п-ва; *імідж, досвід, наявність відомої торгової марки; *наявність патентів, ліцензій, виробн. потужностей; *наявність с-ми розподілу і збуту, висококваліф. кадрів; наявність у конкурентів наук.-тех. відділів.

5.Потенційні конкуренти. Цей фактор вкл.. наступні показники: *п-ва, що діють на географічно близьких ринках і схильні до експансії; *диверсифіковані фірми, які прац. У суміжних галузях та сферах, і продовж. стратегію диверсифікації; *споживачі продукції виробничо-тех. призначення, що можуть налагодити виробн. несвоєї продукції; *постач. сировини і матеріалів, які можуть налагодити виробн.. кінц продукції; *невеликі п-ва, аутсайдери галузі, які можуть отримати підтримку д-ви, великих фірм, внаслідок поглинання і відп. стати конкурентом.

Проблеми з якими можуть стикатися потенц. конкуренти наз. «бар’єрами входу» − це фактори, які протидіють прийняттю рішення щодо перепрофілюв. діючого п-ва та входження його в галузь навіть тоді, коли рентаб. нової галузі вища за наявну.

«Бар’єри входу»: 1-низькі витрати на виробн. діючих галузей, п-ств за рах. масштабів випуску; 2-наявність добре відомих торгових марок; 3-наявність потужних служб стимулювання збуту діючих п-ств; 4-«витрати конверсії» пов’язані із зміною постачальників, необх. освоєння нового обладнання; 5-наявність уже сформованої галузевої с-ми розподілу продукції; 6-обмеження щодо залучення кадрів певної кваліфікації; 7-«наявність галузевих переваг» у діючого п-ва (патенти, ліцензії, вигідне розташування, держ. підтримка); 8-ліцензування окремих видів д-сті.

«Бар’єри виходу» з галузі − перелік факторів, які стримують перехід п-ств в іншу галузь, навіть тоді, коли п-во працює на межі рентабельності. До «бар’єрів виходу належать»: 1-великий масштаб інвестицій, що були попередньо здійснені, які втрачаються при переході; 2-витрати на звільнення працівників; 3-реальні витрати на зміну профілю (платежі за оренду, строк якої не закінчився, а також штрафи за розірвання договорів); 4-держ. регулювання; 5-вплив профспілок; 6-опір змінам персоналу.