1.2 Характеристика системы управления персоналом

Управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.⁷ Другими словами, можно сказать, что управление персоналом – это совокупность определенных действий, которые направлены на оптимизацию трудовых ресурсов организации – персонала – в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью достижения поставленных организацией целей.⁸

По мнению исследователей, специализация в области управления персоналом началась с 1900 г. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками. В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширения гарантий занятости трудовых условий.

В таблице 1.1 приведена характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира.

Таблица 1.1

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира⁹

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
До 1900 г.	Технология производства	Интересы персонала практически не учитывались	Поддержание дисциплины труда
1900 – 1910 гг.	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий, организация труда
1910 – 1920 гг.	Эффективность производства	Повышение заработков на основе более высокой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920 – 1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930 – 1940 гг.	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940 – 1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Организация пенсионного обеспечения
1950 – 1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда
1960 – 1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участие в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности
1970 – 1980 гг.	Перемена труда	Соответствие содержания работ изменениями способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда
1980 – 1990 гг.	Движение персонала	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы
1990 – 2000 гг.	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегические управление и планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале
2000 – 2010 гг.	Рост квалифицированного персонала, увольнение работников	Гарантия занятости и сохранения оплаты труда в период финансового кризиса	Стратегическое управление персоналом, расширение гарантий занятости, переподготовка, содействие в поисках работы, повышение эффективности использования человеческого капитала

Анализируя таблицу, можно заметить, что с каждым периодом значимость сотрудника возрастает. Все больше идет акцент на улучшение условий работы, например, начиная с безопасности работника, изучения индивидуальных особенностей, и заканчивая образованием коллективных форм организации труда, чередованием работ, повышением квалификации и обеспечением работником экономическими гарантиями.

Система управления персоналом существует для реализации социальной цели. Ее принято рассматривать с двух сторон:

1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника;

2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней, которые представлены на рисунке ниже.

Рисунок. 1.1. Дерево целей системы управления персоналом организации¹⁰

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.¹¹

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

- разработка кадровой политики;

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда;

- организация кадрового планирования, кадровый троллинг;

- планирование и прогнозирование потребности в персонале;

- организация рекламы;

- поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

- проведение аудита персонала;

- формирование благоприятного имиджа организации.

2. Подсистема найма и учета персонала:

- организация найма персонала;

- организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала;

- учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;

- профессиональная ориентация персонала;

- организация рационального использования персонала;

- управление занятостью персонала;

- делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

3. Подсистема трудовых отношений:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

- анализ и регулирование отношений руководства;

- управление производственными конфликтами и стрессами;

- социально-психологическая диагностика;

- соблюдение этических норм взаимоотношений;

- управление партнерским взаимодействием с профсоюзами;

- управление культурой организации;

- обеспечение дисциплины труда.

4. Подсистема условий труда:

- соблюдение требований психофизиологии труда;

- соблюдение требований эргономики труда;

- соблюдение требований технической эстетики;

- охрана труда и техника безопасности;

- охрана окружающей среды;

- военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц;

- организация труда и рабочего места, обеспечение оптимального распорядка работы.

5. Подсистема развития персонала:

- обучение персонала;

- переподготовка и повышение квалификации;

- введение в должность и адаптация новых работников;

- оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестация;

- организация рационализации и изобретательства;

- реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- организация работы с кадровым резервом.

6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала:

- управление мотивацией и стимулированием трудового поведения;

- нормирование и тарификация трудового процесса;

- разработка систем оплаты труда;

- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале;

- разработка форм морального поощрения персонала;

- организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

7. Подсистема социального развития:

- организация общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- развитие культуры и физического воспитания;

- обеспечение здравоохранения и отдыха;

- обеспечение детскими учреждениями;

- управление социальными конфликтами и стрессами;

- организация социального страхования;

- организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления. 8. Подсистема развития оргструктур управления:

- анализ сложившейся оргструктуры управления;

- проектирование новой оргструктуры управления;

- разработка штатного расписания;

- формирование новой оргструктуры управления;

- разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства;

- разработка и реализация регламентирующей документации.

9. Подсистема правового обеспечения управления персоналом:

- решение правовых вопросов трудовых отношений на базе использования трудового законодательства;

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

- проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного обеспечения управления персоналом:

- ведение учета статистики персонала;

- информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

- обеспечение персонала научно-технической информацией;

- организация патентно-лицензионной деятельности;

- обеспечение работы органа массовой информации организации.

В то же время функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов. Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.¹² Следует разделять административно-правовые методы, экономические и социально-психологические.

Административно-правовые методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.¹³ Иными словами, это способ осуществления управленческих воздействий на персонал, основанных на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правового взыскания, т.е. это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Экономические методы – это воздействия на персонал на основе использования экономических законов. Они представляют собой косвенное воздействие на объект управления – персонал. Их сущность состоит в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями. Размер вознаграждений напрямую зависит от достигаемого результата.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанных на использовании закономерностей социологии и психологии. Они предполагают побуждение работников к эффективной деятельности через психологическое, моральное и социальное воздействие. Такие методы нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала.¹⁴