26.Источники, организация найма и приема персонала на работу

Основной задачей при найме на работу персонала персонала явл-ся- удовлетворение спроса на работников в качественном и колл вопросе.

Найм на работу – это ряд действий направляемых на привлечение кандидатов обладающих качественным , необходимым для достижения целей поставленных организацией.

Набор кадров начинается с поиска кандидатов к-е удовлетворял бы предъявляемым требованиям и справлялся с задачами будущей работы.

Имеются 2-а вида источника набора:

- Внутренний – это люди работающие в организации. Набор персонала засчет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики организации в целом. Метод извещения – всех работников организации оповещают о вакантных должностях (объявления и т.п.).

Источники найма на работу: - Центр занятости, агентство по найму, кадровые агентства – Самостоятельно - Использование вербовщиков - Информация о имеющихся вакантных местах - Ярмарки рабочих мест - набор студентов во время летних практик - Объявления в СМИ

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют спец агентства. Временный работник обладающий необходимыми для данной должности навыками может выполнять особое задание. Преимущество использования таких работников состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, тратится на обучение, компенсации и заботится о последующем продвижении по службе.

Достоинства и недостатки внешних и внутренних источников

Внутренний «+» - возможность карьерного роста своих работников

-есть возможность сохранить определ-й климат в коллективе - снижение затрат на привлечение кадров -скорость заполнение вакансий -высокая степень управляемости

«-» -возможность соперничества т.к. продвижение по вертикали может вызвать резкие конфликты

-снижается активность работников которые также претендовали на эту должность

-ограничение возможности для выбора претендента

Внешний источник «+» -появление новых работников -новых импульсов к действиям

-новые люди-это новые идеи и приемы работы -более широкие возможности выбора работника

«-» -более высокие затраты -большая текучесть кадров т.к. велика возможность ошибок

-угроза ухудшения соц-экон климата

Вопросы задаваемые при приеме на работу:

1. За что вас критиковали в течении последних 2-3-х лет

2. Вы чаще соглашаетесь или спорите. Почему?

3. Как вы можете заставить работать других?

4. "Скажите мне о напряженной ситуации, которая неоднократно происходила на Вашей последней работе и как Вы справлялись с нею." "С каким сотрудником при Вашей последней работе Вы имели проблемы? Что Вы делали в этой ситуации?" "Что заставляет Вас думать, что Вы лучший кандидат для этой работы, чем все другие?

Как вы поступите, если узнаете, что коллега фальсифицирует записи расходов? Если вам предоставят выбор, вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?

27.Организация отбора кадров

Отбор кадров это процесс с помощью которого предприятие, выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место принимая во внимание текущее условие окружающей обстановки. Основной целью отбора является получение работников наиболее подходящих под стандарты качества работы выполняемых предприятием.

Повышение эффективности и надежности отбора связываются с последовательным поведением проверки деловых и личных качеств кандидата основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источника информации. Каждый раз отсеивают тех у которых обнаружено яркое не соответствие к предъявляемым требованиям.

Работа по отбору претендентов на замещение вакантных должностей руководителей или спец вкл несколько этапов:

1. Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необх-ю квалификацию для исполнения будущих обязанностей.

2. Широкий поиск претендентов. Становится задача привлечения для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов отвечающих мин требованиям.

3. Проверка претендента с использованием ряда формальных методов отбора в целях отсева худших, которое проводится кадровой службой.

4. отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатов, обычно производится руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и руководители линейных подразделений и функциональных служб. Им помогают проф. психологи.

Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальных и заключительных этапах. Ему принадлежит решающее слово.

Общие требов-я: 1.уровень профессиональной подготовки кандидата 2.личные и деловые качества.3.способность к орг-ации командной работы 4.администраторские способности 5.моральные качества 6.мотивация труда и трудовые ценности, опред-щие поведение на работе 7.состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.8.эффективность в работе на занимаемой в данный момент деят-сти. Процедура отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Процедура отбора:1.Предварит-ая отборочная беседа. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с кандидатом предварит-ую беседу. При этом в орг-ции прим-тся общие правила ее ведения, напр-ные на выяснение образования, оценку внешнего вида, доминирующие личные качества.2.Заполнение заявления и автобиографической анкеты. Число пунктов анкеты – минимально, и они должны запрашивать информацию более всего характеризующие эффективность претендента. Пункты должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предлагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.3.Беседа по найму.. Цель беседы любого типа – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. 4.Тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемой должности. Тест-ние может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивид-ого стиля деятельности. 5.Проверка рекомендаций и послужного списка. 6.Медицинский осмотр. Причины, по кот. выдвигается подобное требование: нужно определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу, в случае подачи раб-ками заявлений на компенсацию за утраченное здоровье необходимо знать физич-ое состояние заявителя в момент найма. 7.Принятие решения. Заканчивается подписанием 2 сторонами трудового договора.

29.Оценка труда персонала.

Оценка труда – это меропр-я по опред-ю соответствия количества и качества труда требованиям технологии произ-ва.

Оценка труда дает возможность реш-я след-х задач: 1.Оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников. 2.Снизить затраты на обучение 3.Разработать кадровые программы обучения и развития персонала 4.Поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию 5.Организовывать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы. Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают: 1.Описание функций 2.Определение требований 3.Оценка по факторам 4.Расчет общей оценки 5.Сопоставление со стандартами 6.Оценка уровня сотрудника 7.Доведение рез-в оценки до подчиненных.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предпр-и, они должны отвечать след-м треб-м: 1. Используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику 2.Инф-я, использ-я для оценки должна быть доступна 3.Результат оценки должен быть связан с системой поощрения 4.Система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

По общему признанию специалистов в области управления, любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств: 1.Знание произ-ва (его технических и технологических особенностей) 2.Знание экономики 3.Наличие специальных знаний в области орг-ии и управления произ-вом. 4.Способность рационально подбирать и расставлять кадры. 5.Умение целесообразно планировать работу аппарата управления 6.Умение планировать и организовывать личную деятельность 7.Распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными 8.Коорд-ть деятельность всех служб и подразд-й 9.Учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива 10.Стимул-ть работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений 11.Умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов произв-но-хоз-ной деятельности при наименьших затратах 12.Умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач 13.Конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел.

Личностные качества: честность, справедливость, умение работника наладить доброжелательное отношение с починенными, целеустремленность, выдержанность и тактичность, принципиальность, решительность в принятии УР, а также настойчивость и энергичность в их реализации, ум-е отстоять свое мнение, выслушивать советы подчиненных, держать слово, пользоваться своими правами и полномочиями, личным примером и повед-м в повседн-й жизни полож-но возд-ть на подчин-х.

Методы оценки труда персонала: 1.биографический метод – оценка работника по биографическим данным. 2.Устная или письменная характеристика на работника – устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет в работе. 3.Метод экспертных оценок – оценка с помощью экспертов степени проявления у работников качеств, важных для эффективного выполнения управленческой деятельности путем проставления по определенной совокупности шкал представленных в оценочной форме. 4.Тестирование – определение способности личности, знаний, умений, особенностей и других хар-к на основе специально подобранных стандартизированных тестов. 5.Деловые игры – разыгр-е ситуаций по заранее разраб-му сценарию, имитир-го произв-е ситуации и выработка груп-х или индивид-х решений на основе имеющейся инф-и.

6.Анализ конкретных ситуаций – разбор конкретных практических ситуаций. Оцениваемые рук-ли должны определить важнейшие проблемы, требующие реш-я и выработать соотв-е предложение. При этом руководители работают как индивидуально, так и в группе. 7.Собеседование – проводиться в структурир-й или не стр-й форме для оценки степени соответствия опыта профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным треб-м. 8.Критических ситуаций – оценивается, как вел себя работник в критич-х ситуациях. 9.Метод ранжирования – определение с помощью экспертов, в кач-ве кот-го обычно выступают непоср-е рук-ли работника, ранга оцениваемого среди других раб-в. 10.«Папка» руководителя – оценивается способность работника к установлению приоритетов, разработке плана действий и принятию решений на основе анализа специально разраб-го пакета док-ов: писем, отчетов, докладных, записок и т.д.11. Оценка раб-х достиж-й