- •15. Способы наблюдения и исследования внешней среды.
- •16. Сущность, значение и анализ организационной культуры фирмы.
- •17. Основные аспекты, анализа внешней среды, их влияние на деятельность организации.
- •18. Сущность, элементы и этапы swot- анализа.
- •19. Сущность, элементы и этапы pest-анализа.
- •20. Понятие и виды конкуренции. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества организации.
- •25. Иерархия целей, дерево целей, цели роста.
- •26. Требования к целям, способы и формы принятия решений по установлению целей.
- •27. Понимание стратегии в стратегическом управлении. Типы стратегий развития бизнеса – стратегии концентрации.
- •28. Стратегии интегрированного роста и сокращения.
- •29. Основные стратегии диверсифицированного роста и их факторы.
- •30. Этапы и факторы процесса выбора стратегии фирмы и критерии ее оценки.
- •32. Понятие и факторы защиты конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого и низкого рангов.
- •33. Основные направления и методы анализа конкурентной среды. Понятие «бенчмаркинга».
- •34. Основные факторы, влияющие на выбор продуктовой стратегии фирмы.
- •35. Стратегии конкуренции организации лидера.
- •36. Стратегии конкурентного поведения фирм-последователей.
- •37. Анализ портфеля продукции фирмы на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы (бкг).
- •38. Портфельный анализ фирмы с использованием матрицы Дженерал Электрик/МакКинси (ge/McKinsey). Формулы расчета оценок привлекательности и конкурентной позиции сцх.
- •39. Выбор продуктовых стратегий фирмы исходя из позиционирования сцх на матрице бкг.
- •40. Определение продуктовых стратегий фирмы на основе позиционирования сцх на матрице ge/McKinsey.
- •41. Сущность методики Ансоффа применительно к матрице ge/McKinsey. Определение основных факторов для позиционирования сцх.
- •Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску
- •42. Определение конкурентного статуса фирмы по Ансоффу.
- •43. Анализ географического вектора стратегического роста фирмы с помощью матрицы Ансоффа.
- •44. Трехмерная матрица Абеля и ее использование при разработке стратегии фирмы.
- •45. Динамика параметров стадий жизненного цикла продукта (экономический аспект).
- •46. Стратегии продукта на различных стадиях жизненного цикла.
- •47. Оценка стратегической уязвимости и гибкости организации.
- •48 Принципы формирования структур управления организацией.
- •49. Стратегия управления персоналом: ее составляющие и взаимосвязь со стратегией развития организации.
25. Иерархия целей, дерево целей, цели роста.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, "подчинены" им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Организации в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.
Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.
Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.
Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей.