Методы обработки экспертной информации. Существуют три основные группы методов обработки экспертной информации: статистические методы; алгебраические методы; методы шкалирования.

Статистические методы основаны на предположении, что отклонение оценок экспертов от истинных происходит по случайным причинам. Задача состоит в восстановлении истинных значений с наименьшей погрешностью. Степень согласованности экспертов определяется с помощью коэффициента конкордации W. Например, коэффициент конкордации для случая строгого ранжирования определяется по следующей формуле:

,

где n – число ранжируемых объектов, N – число экспертов, r_j – ранг объекта.

Суть алгебраических методов состоит в следующем: на множестве экспертных оценок задается метрическое расстояние и результирующая оценка определяется как оценка, сумма расстояний от которой до оценок экспертов минимальна (рис.).

Расстояние d между объектами А, В, С вводится аксиоматически: d(А, В) 0; d(A, B)=d(B, A); d(A, B)+d(B, C) d(A, C). Метрика может быть различной, например манхеттенское растояние:

.

Наконец, различают следующие методы шкалирования: простой ординации, метод троек, нелинейные методы, методы неметрического многомерного шкалирования, методы одномерного шкалирования. Суть этих методов состоит в том, что по эксперты оценивают попарные различия между объектами и по ним устанавливают минимальный набор критериев и оценок, обуславливающих указанные различия.

Пр в организациях

При ПР в организациях, в отличие от личных решений, ЛПР обязан объяснить свое решение. Даже диктаторы объясняли ближайшим помощникам мотивы своих решений. Возникает вопрос: насколько организации превосходят индивидуальных ЛПР по обоснованности и эффективности ПР? Одним из первых попробовал ответить на этот вопрос Г.Саймон.

Саймон предложил теорию «ограниченной рациональности». Он выделил несколько причин отклонения поведения организаций от рационального:

1. Упрощение проблемы. Проблема делится на части, ее целостное восприятие теряется, составные части организации начинают предлагать несогласованные или противоречивые решения (организация предстает перед обществом в виде многорукого индийского бога Шивы, каждая рука которого сама решает, как ей двигаться);

2. Удовлетворительные решения. Поиск оптимального решения отнимает много сил и времени, поэтому выбирается первая приемлемая альтернатива, однако возникает эффект «штопания дыр», стремление решить привычными методами новую проблему;

3. Стремление избежать неопределенности.

Если недостатки СПР в организациях являются, по-видимому, общими для всех стран, то пути преодоления этих недостатков существенно зависят от национальной специфики.

Особый интерес представляет Япония, где исторически сложилась система «ринго». Предложения об улучшениях, изменениях возникают на нижнем уровне иерархии управления организацией. Рядовой сотрудник разрабатывает во всех деталях предложение, возможно подсказанное ему сверху по специальной форме «Рингошо». Это – формуляр для представления новой идеи. Предложение идет снизу вверх, проходя по горизонтали и вертикали все уровни иерархии. Окончательное решение возвращается автору в виде приказа. Особенности ринго: самая старая бюрократическая система; поощряется инициатива любого сотрудника; решение долго готовится, требуется единогласная поддержка, но исполняется очень быстро; система ведет к «растворению» ответственности.

Система ринго полностью противоречит западному стилю ПР (характерному и для России), когда предложения поступают сверху и принимаются гораздо быстрее. Однако за ПР должно следовать его исполнение, что является трудной самостоятельной задачей, в отличие от системы ринго, где выполнение решения подготавливается одновременно с его разработкой.

Отвечая на вопрос секретаря, почему ее решения всегда исполняются, императрица Екатерина Великая подчеркивала следующее: «Повеления мои не исполнялись бы с точностью, если бы не были удобны к исполнению. Я советуюсь и потому заключаю, какое действие действие указ мой произвесть должен. И когда уверена в общем одобрении, то выпускаю мое повеление и имею удовольствие наблюдать его исполнение. Это основание моей неограниченной власти».

Мы представили два способа преодоления пределов ограниченной ответственности: контроль сверху и создание обстановки участия всех сотрудников организации в выработке целей и средств их достижения. В последнее время появился новый тип организаций и еще один стиль управления.

Виртуальные организации. Например, сеть Internet обеспечивает не только связь, но способствует созданию новых организаций виртуального типа (руководство программистской фирмы находится на одном континенте, программисты – на других; аналогично – электронные магазины). Виртуальные организации с точки зрения ПР имеют существенные преимущества: ими руководят мало людей, исчезает бюрократия, косность. Работа становится творческой, связанной с поиском новых решений. Главной проблемой в виртуальных организациях становится проблема управления знаниями, накопленных всеми членами организации.

Замысел состоит в построении общей для организации информационной системы, объединенной с помощью банков и баз знаний, в поиске, систематизации и распространении знаний опытных сотрудников (в США на эти задачи в 1999 году истратили 2 млрд.$). Правда, практика показала, что процесс интеграции и передачи знаний между сотрудниками должен стимулироваться.

Многостадийные задачи принятия решений