2. Ключевые цели системы бюджетного планирования

• повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состо­яния компании в целом;

• увеличении эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ЦФО активов (материальных и нематериальных ресурсов) повышении производительности труда;

• повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельнос­ти компании;

• проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;

• прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения финансового состояния компании, его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управлен­ческих решений;

• определении наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнк­туры и других факторов) видов и направлений хозяйственной деятель­ности компании;

• создании основы для проведения структурной перестройки компании, оценки рентабельности и ликвидности программ и видов хозяйственной деятельности;

• усилении стимулирования руководителей и работников структурных под­разделений компании к повышению рентабельности (снижению затрта) осуществляемых ими ви­дов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим до­ходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

• обучении руководителей и работников структурных подразделений компании, чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью их подразделений;

• повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

• обеспечении лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения компании и интересами компании в целом.

3.Финансовая структура: определение, принципы формирования, цели формирования.

Финансовая структура - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы, расходы, только за расходы, другие финансовые показатели), распределенных между структурными подразделениями организации. Выбор финансовой структуры – это выбор объектов бюджетирования. От выделения структуры зависит: какие бюджеты будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять; какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений; каким будет порядок подготовки отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Основные факторы, влияющие на формирование финансовой структуры: стратегия организации и организационная структура организации.

В качестве критериев выделения элементов финансовой структуры могут выступать: региональная и (или) продуктовая изолированность хозяйственной деятельности структурных подразделений; объемы производства; способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке; возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации продукции и от оказания услуг. В рамках управления по центрам ответственности выполняются следующие основные функции: планирование, контроль, отчетность, мотивация. Планирование. Оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов. Каждый ЦФО планирует свою дея­тельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволя­ет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом. Контроль. Фактическое исполнение своего бюджета ЦФО сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации как для руководства ЦФО, так и для вышестоящих структур. Отчетность. По окончании периода ЦФО готовят Отчеты о фактичес­ком исполнении бюджета в формате план-фактных отклонений. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению (предупреждению). Мотивация. Выполнение бюджета отдельными ЦФО (и предприятием в целом) рассчитано на достижение поставленных целей, для чего устанавлива­ется зависимость материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета, которое должно мотивировать персонал (руководство) ЦФО доби­ваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей. Финансовая структура создается на базе организационной структуры. По одной из классификаций в качестве основных видов объектов бюджетирования рассматривают: Центры финансовой ответственности (ЦФО), Центры финансового учета (ЦФУ), Места возникновения затрат (МВЗ). При этом предполагается, что ЦФО несет ответственность за все финансовые результаты и за прибыли и за убытки. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть расходов. МВЗ отвечают только за расходы.

По другой классификации все объекты бюджетирования называют центрами финансового учета - структурное подразделение организации (возможно группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы и (или) эффективность данной деятельности. Различают следующие типы центров финансового учета: Центры дохода (выручки) оказывают непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Центр затрат оказывают непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Центр прибыли оказывают непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности, основной задачей центра является получение дохода от третьих лиц, или привлечение ресурсов. Венчур-центры оказывают непосредственное воздействие на доходы и расходы, эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем.

Преимущества подхода основанного на выделении центров финансового учета в следующем: детализация по бизнес-направлениям стратегических целей, возможность установить конкретные долгосрочные цели по соответствующим бизнес-направлениям, возможность адекватно рассчитывать потенциальную рентабельность и оценивать различные аспекты деятельности отдельных бизнес-единиц, упрощение процесса стратегического планирования.При формировании финансовой структуры компании осуществляются следующие мероприятия: составляется перечень бизнесов определение типа организационной структуры управления компании; распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом; распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат; выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.