9. Ключевые отличия бдр, бддс и ббл.

Есть три стандартных взгляда на компанию, которые в совокупности и дают информацию о ее финансово–экономическом состоянии. Данная информация содержится в следующих бюджетах: бюджет доходов и расходов (финансовый результат); бюджет движения денежных средств (финансовые потоки); бюджет по балансовому листу (финансовое положение). Цели бюджетирования по трем основным компонентам финансово – экономического состояния компании.

бюджетирование доходов и расходов:

обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании; повышение эффективности работы компании.

контроль динамики эффективности работы компании.

бюджетирование движения денежных средств:

обеспечение бездефицитного бюджета Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС), либо после подготовки бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС). определение связи между финансовым потоком и финансовым результатом. Зачастую у руководства предприятия возникает довольно–таки распространенный вопрос: как получилось (или получится) так, что прибыль есть, а денег нет? Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ).

бюджетирование по балансовому листу: обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и БДДС). Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР в том случае, когда БДДС формируется прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если оценить планируемое финансовое состояние, то может выясниться, что оно неприемлемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно выяснить причины дефицитности БДДС.

контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании.

Только рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов, можно сделать вывод об отсутствии ошибок.

финансовый анализ будущего финансово–экономического состояния компании.

Получив информацию о плановых финансовом результате (БДР) и финансовом положении (ББЛ), можно будет провести финансовый анализ компании только не по факту, а по плану.

Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС.

В результате, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения исключительно текущей задачи платежеспособности и не позволяет в целом оценить эффективность работы компании, отслеживать и контролировать ее динамику.

Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнеса, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полноценная система бюджетирования может эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля: ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ); рентабельности предприятия (БДР); деловой активности предприятия (БДР, ББЛ); финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

В завершение необходимо сделать одно замечание, связанное с возможностью использования полного набора инструментов бюджетирования. Из–за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. То есть планируют и контролируют отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д.