3.4. Аттестация и расстановка кадров

Аттестация персонала представляет собой одно из мероприятий HR-менеджмента, проводимое на основе оценки персонала и призванное оце­нить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттеста­ции — выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Основу комплексной аттестации персонала, формирующей для нее информационно-аналитическую базу, составляет деловая оценка пер­сонала.

Функции по проведению деловой оценки и аттестации персонала рас­пределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) и HR-подразделением компании. Последнее, основываясь на корпоративной политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала и контролирует их претворение на практике. В крупных ор­ганизациях этому способствуют жесткая регламентация и формализа­ция всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестаци­онных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

HR-подразделения компаний помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят обследо­вания для выяснения эффективности. Они же организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу для планиро­вания HR-ресурсов, расчета потребности в дополнительном персонале, составления программ обучения внутри фирмы, организации конкурс­ного замещения вакантных должностей и оплаты труда работников.

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

• стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и под­бору персонала, продвижению по службе, переводу на другое ме­сто работы, увольнение) и контроля этих решений;

• обосновывать дифференциацию заработной платы сотрудников;

• способствовать повышению квалификации, развитию коммуни­кации и общения между сотрудниками компании и т. д.

Решающая роль в аттестации отводится непосредственному началь­нику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную

ответственность за их деятельность, правильное применение мер по­ощрения и наказания, за их обучение и развитие. Аттестации, которые подготавливает руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необхо­димость участия в аттестации побуждает руководителя в промежут­ке между аттестациями уделять больше времени подчиненным, взве­шивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепле­ния работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей аттестации — усиливать внимание управляющих к рабо­те с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителей HR-службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом по управле­нию персоналом в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточ­ной подготовки в этой области. Специалист HR-службы направляет об­суждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист по управлению персоналом не должен оказывать давления на руководителя и даже высказывать свою точку зрения по существу вопроса.

В зависимости от повода выделяют следующие виды аттестации: очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

• Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Ее основа — это описание проделанной сотруд­ником компании работы и ее результатов по основным видам де­ятельности.

• Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документального вывода по результатам аттеста­ции, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному продвижению аттестуемого сотрудника.

• Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанно­стей, при этом выявляются потенциальные возможности работ­ника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичный подход может быть использован во время аттеста­ции руководителя (специалиста) при переводе его в другое структур­ное подразделение, если при этом существенно меняются его должност­ные обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится, как правило, через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Примерная последовательность действий по проведению аттеста­ции следующая.

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем HR-службы, который:

• разрабатывает критерии и показатели оценок по категориям должностей;

• подготавливает необходимое число бланков аттестации дея­тельности работника;

• знакомит аттестующих с инструкцией по заполнению бланка аттестации;

• утверждает график проведения аттестации;

• готовит необходимые материалы на аттестуемых;

• оказывает организационно-методическую помощь подразделе­ниям по проведению аттестации служащих.

2. Организация аттестации в структурном подразделении компа­нии возлагается на его руководителя. Организацией аттестации руководителей подразделений компании занимается, как прави­ло, ее правление.

3. Руководством компании издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, состав аттестаци­онной комиссии, методика проведения аттестации, план прове­дения аттестации, программа подготовки руководителей к про­ведению аттестации, инструкция по оформлению и хранению информации).

4. На каждого подлежащего аттестации HR-служба подготавли­вает необходимую документацию: бланк аттестации работника, инструкцию по его заполнению и требования к проведению ат­тестации.

5. Основным документом аттестации является бланк аттестации ра­ботника, в который заносится вся информация по аттестации.

6. Специалист HR-службы, проводящий аттестацию, заполняет со­ответствующие разделы бланка аттестации, описывает основную

проделанную за аттестационный период работу: повышение ква­лификации, степень реализации предложений и замечаний пре­дыдущей аттестации и т. д.

7. Оценка деятельности работника осуществляется непосредствен­ным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей ат­тестации и т. д. По этим вопросам с работником проводится бе­седа.

8. Материалы по аттестации работника, подготовленные HR-службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматри­вает аттестационная комиссия и вышестоящий руководитель. При этом они обсуждают представленные материалы с непосредствен­ным руководителем аттестуемого, а при необходимости — и с са­мим аттестуемым сотрудником.

9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных пока­зателей.

По результатам аттестации принимаются управленческие решения о дальнейших перспективах работника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразде­ления компании. Заполненный указанными должностными лица­ми и проводящим аттестование специалистом по HR-менеджменту бланк аттестации работника подписывается аттестуемым. Ему вы­дается копия подписанного им бланка.

2. Руководитель компании (руководитель ее соответствующего под­разделения) с учетом оценки и рекомендации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем про­фессиональном развитии работников, их поощрении за достиг­нутые успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в долж­ности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой долж­ности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации (переподготовки) либо, с его согласия, о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлени-

ем его на переподготовку и невозможности перевода данного ра­ботника на другую должность руководитель вправе принять реше­ние об увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной ат­тестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитываются в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся HR-службой в личное дело ра­ботника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Аттестация персонала теснейшим образом связана с расстановкой кадров — т. е. рациональным распределением работников организации по структурным подразделениям (отделам, цехам), участкам и рабо­чим местам в соответствии с принятой в компании системой разде­ления и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психо­физиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.

Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, пер­спективности и сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и де­ловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих усло­вий:

• установление возрастного ценза для различных категорий долж­ностей;

• определение продолжительности периода работы в одной долж­ности и на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, органи­зация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь­зованию персонала должны способствовать трудовые перемещения внутри организации, т. е. изменения места работников в системе раз­деления труда, а также смены места приложения труда в рамках орга­низации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным

пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные послед­ствия для деятельности организации.

Расстановка кадров предусматривает планирование служебной ка­рьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенци­ала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

• модели служебной карьеры;

• философия и кадровая политика компании;

• материалы аттестационных комиссий;

• трудовой договор сотрудника;

• штатное расписание;

• должностные инструкции;

• личные дела сотрудников;

• Положение об оплате и стимулировании труда;

• Положение о подборе и расстановке кадров.

В идеале все вакантные рабочие места в компании должны быть за­няты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Для решения проблемы набора и расстановки кадров компании в литературе рекомендуется профильный метод [ Управление персона­лом организации, 2004, с. 335]. Применение этого метода требует ана­литического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняе­мой им работы, а также с учетом количественных характеристик ра­бочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть так­же охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует опре­деленный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает воз­можность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобра­зить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной рабо­той, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, вли­яющие на набор кадров. В табл. 3.2 приведены показатели, влияющие на расстановку кадров, на примере управленческого персонала. При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации.

1. Квалификация работника не соответствует требованиям долж­ности, работник не выполняет должным образом должност­ных обязанностей.

2. Квалификация работника не соответствует требованиям зани­маемой должности, но он имеет достаточный опыт и постоянно работает над повышением уровня знаний.

3. Квалификация работника соответствует требованиям зани­маемой должности.

2. Показатели деловых качеств.

1. Работник не выполняет многие должностные обязанности.

2. Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

3. Работник полностью выполняет предусмотренные должност­ной инструкцией обязанности.

4. Работник полностью выполняет предусмотренные должност­ной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности.

1. Работник недостаточно трудолюбив.

2. Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

3. Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

4. Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

5. Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы.

Таблица 3.2. Каталог показателей, влияющих на расстановку кадров

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
			Показатели, по ко­торым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по ко­торым работник со­ответствует зани­маемой должности
1	Уровень квалификации	1.1, 1.2,1.3	1.1	1.2,1.3
2	Деловые качества	2.1,2.2,2.3,2.4	2.1,2.2	2.3,2.4
3	Работоспособность	3.1,3.2,3.3,3.4,3.5	3.1,3.2	3.3,3.4,3.5
4	Качество выполняемой работы	4.1,4.2,4.3,4.4	4.1	4.2,4.3,4.4
5	Стиль и методы работы	5.1,5.2,5.3,5.4,5.5	5.1,5.2	5.3,5.4,5.5
6	Аналитические способности	6.1,6.2,6.3,6.4	6.1,6.2	6.3,6.4
7	Участие в инновационной деятель­ности	7.1,7.2,7.3,7.4	7.1	7.2,7.3,7.4
8	Дисциплинированность	8.1,8.2,8.3	8.1	8.2,8.3
9	Психологическая совместимость	9.1,9.2,9.3	9.1	9.2,9.3

Источник: [Управление персоналом организации, 2004, с. 336].

1. Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

2. Исполняемые работником документы можно принять за осно­ву, но они еще нуждаются в доработке старшего по должно­сти, работник допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе.

3. Исполняемые работником документы в основном соответ­ствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обя­занности.

4. Исполняемые работником документы соответствуют требо­ваниям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы.

1. Работник не работает над совершенствованием стиля и мето­дов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не ра­ботает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

2. Работник недостаточно работает над совершенствованием сти­ля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работа­ет над устранением недостатков в работе.

3. Работник самокритичен, делает правильные выводы из кри­тики и активно работает над устранением недостатков, пра­вильно строит взаимоотношения в работе.

4. Работник самокритичен, делает правильные выводы из крити­ки и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их крити­кой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

5. Работник самокритичен, делает правильные выводы из кри­тики и активно работает над устранением недостатков в рабо-

те, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их кри­тикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, си­стематически проявляет деловитость и желание выполнить ра­боту наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добивать­ся их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы. 3. Показатели, характеризующие аналитические способности.

1. Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).

2. Работник анализирует деятельность подразделения (организа­ции) в пределах функций, определенных должностными обя­занностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по разви­тию производства и управления.

3. Работник анализирует деятельность подразделения (организа­ции) в пределах функций, определенных должностными обя­занностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.

4. Работник анализирует деятельность подразделения (органи­зации) не только в пределах функций структурного подразде­ления, но и организации в целом.

1. Показатели участия в инновационной деятельности.

1. Работник не принимает участия в совершенствовании произ­водства управления подразделением (компанией).

2. Работник принимает участие в совершенствовании производ­ства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или пред­ставляет законченные разработкой творческие темы, актуаль­ные для организации.

3. Работник принимает участие в совершенствовании производ­ства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или пред­ставляет законченные разработкой творческие темы, актуаль­ные для организации, принимает активное участие во внедре­нии в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

7.4. Работник принимает участие в совершенствовании произ­водства и управления, имеет творческий план и активно рабо­тает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработки, творческие темы, ак­туальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедре­ние рационализаторских предложений, творческих разрабо­ток или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности.

1. Работник систематически допускает нарушение трудовой, или технологической, или исполнительской дисциплины.

2. Работник иногда допускает нарушение трудовой или техно­логической, или исполнительской дисциплины.

3. Работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом.

1. Работник психологически с коллективом не совместим, не­правильно строит взаимоотношения с сотрудниками орга­низации, в результате чего вносит нервозность в рабочие от­ношения, отвлекается сам и отвлекает других работников в рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

2. Работник психологически с коллективом совместим, но до­пускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его самого и других работников для решения вопросов, возникших в результате неправильных взаимоотношений.

3. Работник психологически с коллективом совместим, пра­вильно строит взаимоотношения в работе.

Данные табл. 3.2 могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

• приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требовани­ям данного рабочего места, занимаемой должности;

• приоритетная цифра 1 — выполнение требований в указанном объеме является минимально необходимым;

• приоритетная цифра 2 — выполнение требований в указанном объеме является желательным;

• приоритетная цифра 3 — выполнение требований в указанном объеме является обязательным;

• приоритетная цифра 4 — выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым.