7.3. Анализ организационной структуры. Преимущества и недостатки основных типов структуры

Организационную структуру (структуру управления) можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности между отдельными взаимосвязанными элементами, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Между элементами этой структуры распределены задачи, функции, права и ответственность за их выполнение.

Анализ организационных структур фирм, осуществляющих стратегическое управление, сводится к ответу на вопросы:

насколько действующая структура соответствует (способствует) реализации выбранной стратегии?

Если структура совместима с изменениями стратегического курса, то это сильная сторона фирмы. Если управленческая структура не соответствует стратегии, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии.

как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления фирмы?

Основной задачей является определение «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

1. Элементарная (линейная) организационная структура – представляет собой двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях, имеющих простую производственную структуру и ограниченный ассортимент продукции. (рис. 21)

Руководитель

Исполнитель

Рис. 21. Линейная организационная структура

Достоинствами такой структуры являются:

• возможность быстрого принятия решения;

• быстрое реагирование на изменения во внешней среде;

• полнота и простота контроля деятельности сотрудников.

Недостатки структуры:

• волюнтаризм руководителя;

• отсутствие самостоятельности, инициативы, творчества в деятельности исполнителей;

• сосредоточение внимания руководителя на текущих делах, невозможность решения стратегических задач.

2. Функциональная структура предполагает выделение функциональных подсистем. (рис. 22)

Генеральный директор

НИОКР

Производство

Маркетинг

Персонал

Финансы

Рис. 22. Функциональная структура

Достоинства:

• высокая эффективность управления за счёт специализации;

• возможность для руководителя сосредоточится на стратегии фирмы;

• эффктивный централизованный контроль за достижением результатов стратегии.

Недостатки:

• сложность координации функциональных подразделений;

• возникновение конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

• излишняя специализация и узость управленческого мышления препятствует инновационной деятельности и развитию стратегического мышления.

Такая структура подходит организациям, имеющим узкий ассортимент продукции, массовое или крупносерийное производство, работающим в одной отрасли при достаточно стабильном внешнем окружении. Эта система эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

3. Дивизиональная структура присуща крупным предприятиям, которые делятся на отделения, имеющие определённую самостоятельность в оперативной деятельности. (рис. 23)

В то же время администрация оставляет за собой право конроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, НИОКР, инвестиций и т.п. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением.

Генеральный директор

Менеджмент корпоративного уровня: финансы; персонал; маркетинг; НИОКР и т.д.

Руководитель отделения «А»

Руководитель отделения «B»

Руководитель отделения «С»

Менеджмент отделения «B»: производство; финансы; персонал; маркетинг; НИОКР.

Завод «А»

Завод «B»

Завод «С»

Заводские службы: снабжение; производство; ремонт; контроль качества.

Рис. 23. Дивизиональная структура

Достоинства структуры:

• увеличение гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды;

• освобождение высшего руководства от решения текущих вопросов, возможность заниматься только стратегическими вопросами;

• делигирование ответственности за получение прибыли на низшие управленческие уровни (отделения рассматриваются как центры прибыли);

• создание условий для формирования в организации менеджеров-дженералистов (стратегов).

Недостатки структуры:

• возникновение стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации;

• трудности распределения общекорпоративных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации;

• усложнение структуры, дублирование функций на разных уровнях, увеличение затрат на содержание управленческого персонала.

Выделение отделений производится по одному из трёх критериев:

• по выпускаемой продукции (продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такая структура управления используется крупными компаниями, имеющими региональные подразделения, а также диверсифицированными организациями, которым необходимо постоянно подстраиваться под специфику регионов, запросы потребителей.

Дивизиональная децентрализованная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации.

4. Структура стратегических единиц бизнеса предназначена для особенно широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса (СЗХ) особенно велико. (рис. 24)

Стратегичесая единица бизнеса (СЕБ) может объединять несколько автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность (связанно диверсифицированных).

Преимущества структуры:

• эффективна для крупных широко диверсифицированных компаний;

• значительно упрощается работа по управлению на корпоративном уровне;

• максимально используется эффект синергии (стратегическое соответствие отдельных бизнесов).

Недостатки:

• требуется разработка исключительно чётких процедур и должностых обязанностей;

• усложняется процесс управления из-за появления ещё одного уровя иерархии;

• трудности в разграничении полномочий руководителей СЕБ и руководителей автономных отделений, входящих в эти СЕБ.

Генеральный директор

Менеджмент корпоративного уровня: финансы; персонал; маркетинг; НИОКР и т.д.

Руководитель СЕБ 1

Руководитель СЕБ 2

Руководитель СЕБ 3

Менеджмент СЕБ 2 функциональный уровень

Руководитель отделения «А»

Руководитель отделения «B»

Руководитель

отделения «С»

Завод «А»

Завод «B»

Завод «С»

Менеджмент отделения «B»: производство; финансы; персонал; маркетинг; НИОКР.

Заводские службы: снабжение; производство; ремонт; контроль качества.

Рис. 24. Структура стратегических единиц бизнеса

5. Матричная структура характеризуется наличием двух каналов управления. (рис. 25)

Это решётчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет специалистов и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления проекта в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Генеральный директор

	Служба НИОКР	Производственный отдел	Служба маркетинга	Финансовый отдел	Снабжение
Руководитель проекта 1	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы
Руководитель проекта 2	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы
Руководитель проекта 3	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы	Специалист службы

Рис. 25. Матричная структура

Достоинства структуры:

• способствует кооперации между подразделениями (преодолевая разобщённость между отдельными функциональными звеньями);

• позволяет привлечь менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов;

• создаёт условия для комплексного подхода к решению задач.

Недостатки:

• дуализм в руководстве, сложно поддерживать баланс между вертикальными и горизонтальными связями;

• сложность в управлении.

При принятии решения об изменениях в организационной структуре необходимо определить:

• Следует ли обьединять отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)?

• Должна ли компания управляться жёстко (с множеством правил и проверок)?

• Надо ли использовать вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля или как горизонтальную с меньшим числом уровней, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчинённым?

При принятии решений относительно структуры следует помнить, что лучшей является та, которая более соответствует текущей ситуации и позволяет реализовать выбранную стратегию.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых:

• с постоянными членами проектной группы;

• с работниками функциональных отделов, которые подчиняются временно и по ограниченному кругу вопросов (они одновременно подчиняются руководителю функционального отдела).

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако обязательно установить то, насколько организационная структура соответствует стратегии, и если это необходимо, провести соответствующие изменения.