7.6. Сопротивление и скорость изменений. Сопротивление и последовательность изменений
Сила сопротивления изменениям зависит от времени, в течение которого предполагается их провести.
Сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение. Изменения касаются культуры и политики организации, поэтому можно силу сопротивления представить в виде символической формулы:
,
где R – ответная реакция;
C и P – признаки нарушений культуры и политики организации, вызванных изменением;
(угрожающие (-); нейтральные; позитивные(+));
T – период времени, в течении которого происходит изменение.
Если изменения касаются структуры власти, то они встречают ожесточенное сопротивление (например, при переходе от производственной ориентации бизнеса к рыночной, власть перешла от производителей, занятых в производстве к подразделениям маркетинга). Если смена культуры сопровождается изменением структуры власти, то реакция системы усиливается.
Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.
Поэтому перемены происходящие постепенно, эволюционно, не вызывают ожесточенного сопротивления. И чем выше скорость изменений, чем революционнее они происходят, тем большее сопротивление приходится преодолевать.
В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:
стратегии, что дает новую продукцию, новые рынки;
компетентности организации, включая систему, структуру, умения, знания и навыки;
поведение персонала, включая нормы, понятия, ценности, мышление, модели распределения власти.
От последовательности проведения этих изменений также зависит сопротивление.
При последовательности: ''Стратегия Система Поведение'' сопротивление достигает максимума.
При последовательности: ''Поведение Система Стратегия'' оно минимально.
Внося изменения в поведение (культуру) персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того, как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления. Недостаток этой последовательности: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести организационные изменения.
7.7. Управление сопротивлением
Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учета последующего сопротивления.
Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективности реализации стратегии немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления. (Проводится совещание, выявляются слабые места, принимаются меры, рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания. А вызванные этими мерами страх, разочарование, оппозиция отдельных лиц остаются без внимания).
Такой процесс, хотя и не эффективен, в конечном итоге дает определенные результаты. Чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Такая политика годилась тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили медленно. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.
Существует ряд мер, которые помогают предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Эти меры носят название создание «стартовой площадки».
До начала стратегического планирования необходимо ''подготовить почву'', благоприятную для проведения последующих изменений. На этом подготовительном этапе желательно:
Провести стратегическую диагностику, т. е. определить является ли данное спонтанное явление единичным или оно может повториться в будущем (устанавливается по скорости изменений внешней среды) для проведения ответных мер. Выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.
Разработать схему вероятного сопротивления. Для этого анализируется поведение ведущих работников, которые поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения. Выявляются отклонения групп, способных оказать сопротивление или поддержку, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.
При этом можно воспользоваться моделью ''поля сил''. В которой оцениваются два вида сил:
движущие – факторы, благоприятствующие изменениям;
сдерживающие – неблагоприятные факторы, тормозящие изменения.
Мощность тех или иных сил графически выражается толщиной стрелок на схеме (рис. 28).
Движущие силы
Сдерживающие силы
Рис. 28. Модель «поля сил»
Суть анализа заключается в оценке степени слияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результативной силы.
Выбрать подходящий метод проведения изменений, данный материал будет рассмотрен в следующем вопросе;
Создать атмосферу поддержки изменений.
Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления.
С помощью разъяснений необходимости проведения изменений для улучшения результатов деятельности фирмы, благоприятных возможностей и выгодных последствий для работников, руководство добивается исключения неверного понимания и преувеличения характера изменений в глазах сотрудников (уменьшаются страхи, беспокойство).
Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Особое внимание уделяется тем работникам и группам, с чьей стороны можно ожидать противодействия.
Создаются группы из работников, которые получают очевидную выгоду от преобразований, с желательным включением в них потенциально ''вялых'' сторонников, предложив им вознаграждение за поддержку требований.
А также нейтрализуются основные источники потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов.
Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала. Для этого необходимо включить в план образовательные и тренировочные программы. Это не только не принесет положительные результаты, но и снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию изменений.
Руководство предприятия должно ясно представлять себе, что создание ''стартовой площадки'' уменьшит, но не устранит сопротивление.