4. Моделі управління акціонерними товариствами

Більшість сучасних міжнародних компаній створені в формі акціонерних товариств.

Головним органом управління акціонерним товариством є збори акціонерів, через які акціонери реалізують свої права на участь в управлінні компанією.

Загальні збори акціонерів мають право приймати рішення з певного кола питань (наприклад, про внесення змін у статут, ліквідації компанії, використанні прибутку, призначенні аудиторів). Загальні збори акціонерів вибирають раду директорів і приймають рішення про усунення певних членів, що входять до їх складу.

Загальні збори акціонерів, як правило, збираються один раз на рік для отримання інформації про результати роботи компанії за рік і прийняття відповідних рішень. В екстрених випадках збори акціонерів можуть проводитися частіше.

На практиці використовують двохланкові та трьохланкові моделі управління акціонерними товариствами (мал. 2.1 і 2.2).

При двохланковій моделі управління спостережні та розподільчі функції сконцентровані в одному органі – раді директорів, який частіше називають адміністративною радою. При цьому функції між членами цього органу сурово розподілені.

Двохланкова модель управління законодавчо закріплена у Великобританії, Бельгії та США. У Франції вона використовується поряд з трьохланковою моделлю.

В Великобританії згідно з законом в акціонерних товариствах обирається єдина рада директорів. Однак на практиці відбувається розподіл цього органу на дів структури: велику та малу ради. Велика рада виконує, по суті, функції класичної ради директорів, а мала рада – функції класичного правління. В компаніях передбачена посада секретаря, який координує діяльність компанії та виконує її функції, схожі з функціями

Трьохланкова модель управління акціонерними товариствами застосовується в Німеччині та Японії.

В компаніях Німеччини функцію ради директорів виконує спостережна рада, третину якого складають представники робітників корпорації. Спостережна рада призначає правління на строк не більше 5 років, чисельність якого не обмежується (може складатися навіть із одного члена). Функції правління в німецьких компаніях традиційні.

Інтеграційні процеси, що відбуваються в Європі, ведуть до уніфікації законодавства, в тому числі і у сфері створення акціонерних товариств. Передбачається, що у більшості європейських країн буде застосовуватись трьохланкова модель управління акціонерними товариствами, активно розвиватися системи участі робочих та службовців в управлінні компаніями (участь в роботі ради директорів, спостережних радах).

5. Трансформація організаційних структур управління в міжнародних компаніях.

Розрізняють декілька типів організаційних структур управління компаніями.

Лінійна організаційна структура управління застосовується компанією на початку її існування, коли обсяги діяльності та чисельність персоналу невеликі (мал. 2.3).

Директором компанії в даному випадку, як правило, є її засновник. Йому підпорядковуються фінансова служба, управлінський та основний (робітничий) персонал. Фінансова служба складається з одного або декількох бухгалтерів, економіста. В залежності від специфіки діяльності в компанії можуть працювати інженер, юрист, маркетолог, спеціаліст з реклами, які утворюють управлінський персонал.

Вже через декілька років компанія, що активно розвивається, розширює свій штат. В результаті компанія починає використовувати функціональну організаційну структуру управління.

Функціональна організаційна структура управління передбачає розподіл компанії на окремі елементи, кожний з яких має конкретні функціональні обов’язки (мал. 2.4).

Переваги функціональних організаційних систем управління полягають в тому, що вони дозволяють:

• посилити професійну спеціалізацію;

• поліпшити координацію в функціональних галузях;

• зменшити дублювання зусиль і тим самим знизити використання матеріальних ресурсів по функціональних напрямках.

Недоліки функціональних організаційних структур управління:

• відстоювання функціональними підрозділами власних інтересів, не враховуючи при цьому інтересів компанії;

• можливість виникнення конфліктів між функціональними службами;

• подовження ланцюга підпорядкованості, посилення дистанціювання вищого керівництва від низових структур.

Функціональна організаційна структура управління більше підходить для середніх за розміром компаній, що випускають однотипну продукцію або надають неширокий спектр послуг, а також для компаній, підрозділи яких розташовані в одному регіоні.

Проектна організаційна структура управління компанією (мал. 2.5). Проектні організації з′явилися в наслідок підвищення складності продукції, що виробляється, розробки науковоємних технологій, необхідності пристосування до умов бізнес-середовища, що швидко змінюється.

Для здійснення проекту в компаніях створюється проектна група, до якої входять фахівці з різних функціональних відділів. Керівник проекту реалізує разом зі своєю групою поставлені перед ним задачі. Як правило, в компаніях реалізується одночасно декілька проектів, тому таких груп створюється декілька. Функціональні керівники також контролюють реалізацію проекту. При такому подвійному контролі неможливо запобігти виникненню конфліктів.

Основною перевагою проектної організаційної структури є можливість сконцентруватись на вирішенні однієї конкретної задачі, а також висока кваліфікація співробітників, що входять до групи. Це дозволяє працювати такій команді досить ефективно.

Основним недоліком проектних структур є подвійна підпорядкованість робітників: з одного боку, керівникові проекту, а з іншого – безпосередньо начальнику того функціонального відділу, спеціалістом якого він є.

Проектні організаційні структури належать до структур матричного типу. Виходячи з описаних вище недоліків, а також особливостей окремих галузей багато компаній не можуть їх застосовувати.

Дивізіональні організаційні структури управління компанією. Збільшення масштабів діяльності компаній, розширення асортименту продукції, що виробляється, нові технології, диверсифікація, прагнення освоїти нові ринки, змінення зовнішнього середовища поступово затвердили верховенство дивізіональних принципів побудови організацій.

В дивізіональних структурах підрозділи є автономними організаційними одиницями. Вони займаються виробництвом або збутом певної продукції. В кожному такому підрозділі створюються свої функціональні служби. Оскільки в великих компаніях існує велика кількість таких підрозділів, керувати кожним з них з єдиного головного центру неможливо. Тому такі підрозділи об’єднують в групи за принципом спільності продукції, що виробляється, або регіону діяльності.

Існують декілька видів дивізіональних організаційних структур управління:

• дивізіональні продуктові структури управління;

• дивізіональні структури управління по регіонах;

• змішані дивізіональні структури управління.

Дивізіональні продуктові організаційні структури управління. При такій структурі повноваження з керівництва виробництвом та збутом певного продукту або послуги передаються одному керівникові, який і несе за них відповідальність. Функціональні служби в таких структурах грають вторинну роль, їх керівники підпорядковуються керівникові по продукту (мал. 2.6).

Міжнародні компанії, що мають дивізіональну структуру управління, як правило, орієнтуються на невеликий штат апарату управління (не більше 100 чоловік). За керівництвом компанії зберігаються лише загальні функції.

Високий ступень самостійності мають підрозділи американських компаній. В японських компаніях ступінь автономності підрозділів значно нижчий і відповідно вище роль функціональних служб. В штаб-квартирі японських компаній, зокрема Hitachi, працюють біля двох тисяч чоловік, що можна пояснити великим рівнем централізації управління в японських компаніях.

Дивізіональна продуктова структура управління підходить компаніям, для яких розширений асортимент продукції має більше значення, ніж відмінності між регіонами діяльності. Продукти, що виробляються такою компанією, розрізняються як за технологією виробництва, так і за особливостями збуту. Тому для побудови організаційної структури за продукцією, що виробляється, компанії повинні досягти певного рівня технологічної і збутової спеціалізації.

Основними перевагами дивізіональних продуктових структур управління є:

• можливість для великих диверсифікованих компаній приділити кожному конкретному продукту стільки ж уваги , скільки йому приділяють невеликі вузькопрофільні фірми;

• швидке реагування на змінення купівельного попиту, технології виробництва, збуту по кожному продукту;

• концентрація наукових досліджень і розробок по продукту;

• поглиблення спеціалізації підрозділів компанії та використання при цьому переваг міжнародного розподілу праці;

• добра координація діяльності в середині продуктових груп;

• можливість розподілу ринків збуту між підрозділами;

• відповідальність керівника продуктової групи за прибутковість діяльності.

До недоліків дивізіональних продуктових структур управління можна віднести такі:

• дублювання певних видів робіт (наукових і маркетингових досліджень, рекламних заходів тощо) в наслідку наявності в кожному виробничому підрозділі власних функціональних служб;

• слабку координацію діяльності підрозділів компанії, що працюють з різними продуктами, але на одному ринку.

З метою усунення цих недоліків міжнародні компанії підсилюють роль центральних служб. Це дозволяє підвищити рівень координації в компанії по функціональним лініям та краще пристосовуватись до особливостей країн, що приймають.

Дивізіональна структура управління по регіонах застосовується компаніями, для яких регіональні відмінності мають більше значення, ніж відмінності в продукції (мал. 2.7). Як правило, діяльність таких компаній сконцентрована на випуску вузьких продуктових ліній або послуг, а сферою діяльності обрана значна кількість регіонів або весь світ.

Дивізіональну регіональну структуру управління використовують компанії, у яких великі виробничі підрозділи розташовані в декількох країнах. Інші ж підрозділи є збутовими і розташовані по всьому світу.

Найбільш часто такі структури управління зустрічаються в нафтовій і фармацевтичній промисловості, машинобудівній та автомобілебудівній. Слід відмітити, що в чистому вигляді ці структури застосовуються зараз рідко.

Перевагою дивізіональних структур управління по регіонах є максимальне наближення підрозділів компанії до кожного конкретного ринку (пристосування до споживчих потреб і національних особливостей країн, що приймають).

До недоліків можна віднести:

• погану координацію діяльності підрозділів однієї компанії по продуктових лініях;

• дублювання відповідальності групових регіональних керівників і керівників продуктових підрозділів.

Щоб нейтралізувати недоліки продуктової і регіональної структур управління, багато міжнародних компаній створюють змішані організаційні структури управління, які дозволяють їм комплексно враховувати всі аспекти своєї різнобічної діяльності (випуск нових продуктів, освоєння нових ринків, розвиток функціональної складової).

Спочатку компанії визначають основний принцип побудови (продуктовий або регіональний), а потім накладають на нього інший; в результаті продуктовий принцип накладається на регіональний, і навпаки. В більшості компаній, що застосовують змішані структури, первинним визначаючим принципом є продуктовий, а вже потім регіональний.

Існують національні принципи побудови змішаних організаційних структур. Наприклад, в американських компаніях частіше застосовується продуктовий принцип побудови, а регіональне керівництво сконцентроване в спеціалізованому міжнародному органі управління (міжнародному відділенні чи дочірній компанії з управління міжнародною діяльністю). Західноєвропейські компанії застосовують принцип накладання регіональних структур на продуктові. Змішана організаційна структура управління застосовується в таких компаніях, як Nestle, Ford, Phillips, Pfizer, BASF.

Регіональні та продуктові керівники наділені рівною владою.

Дивізіональні організаційні структури управління міжнародних компаній часто називають глобальними, оскільки міжнародна діяльність в таких компаніях є важливішим напрямком її розвитку.

Кожна компанія має свою унікальну організаційну структуру. Важливо, щоб вона задовольняла потребам фірми, її стратегіям.

Основні джерела: [1, 2, 3, 4, 5 ].

Додаткові джерела [ 19 ].

Запитання для самоперевірки

1. Організаційні форми міжнародних компаній.

2. Основні структурні елементи міжнародних компаній.

3. Рівні управління в міжнародних компаніях.

4. Моделі управління акціонерними товариствами.

5. Трансформація організаційних структур управління в міжнародних компаніях.

6. Стратегічні центри господарювання.