4.5. Третий этап - описание и анализ организационно-экономической структуры действующей организации или группы

Как показывает практический опыт автора по проведению реструктуризации отдельных холдингов, основные проблемы, которые выявляются в ходе реструктуризации, при анализе и описании, - это:

- постоянный дефицит оборотных средств - нет денег;

- низкая рентабельность бизнеса - нет прибыли или она не растет, а постоянно снижается;

- необоснованно завышены налоговые платежи;

- отсутствие кредитов (например, на рынке функционируют предприятия и холдинги, владельцы которых принципиально не собираются и не считают нужным использовать кредитные механизмы в деятельности своего бизнеса) или, наоборот, много кредитов;

- наличие множества ненужных юридических лиц - они усложняют, удлиняют цикл денежных оборотов;

- финансы группы распылены по многим дочерним и сторонним организациям;

- контроль над платежами отсутствует;

- финансовые потоки не организованы;

- неправильно выбраны организационно-правовые формы юридических лиц;

- виды заключенных гражданско-правовых договоров не соответствуют бизнес-процессам.

Перед тем как выработать действенные механизмы и пути устранения подобных проблем, необходимо в проекте реинжиниринга (реструктуризации) холдинга подробно описать и проанализировать действующую организационно-экономическую структуру рассматриваемого холдинга. Данную операцию можно проделать, руководствуясь методикой организационного проектирования по формированию организационно-экономических моделей, схем, подробно изложенных в п. 3.3 и 3.6 настоящего пособия.

Анализ сложившейся организационно-экономической схемы действующего предприятия или холдинга должен проводиться в отношении:

- организационно-правовых форм функционирующих юридических лиц (например, в ходе анализа может выясниться, что для какого-либо юридического лица форма ОАО не подходит - его просто хотят волюнтаристски поглотить третьи лиц. Следовательно, для данного юридического лица не стоило изначально выбирать такую организационно-правовую форму, а целесообразнее было бы предпочесть ООО и т.д.);

- гражданско-правовых договоров, характеризующих все действующие бизнес-процессы в реструктуризируемом холдинге или предприятии (например, в ходе анализа договоров может выясниться, что все поставщики поставляют продукцию на условиях 100% предоплаты, а покупатели реализуют продукцию данного предприятия с большими отсрочками. При этом работники коммерческих служб не желают или не пытаются изменить действующие схемы работы. Такой анализ - сигнал собственникам для соответствующих оргвыводов и принятия соответствующих решений);

- финансово-правовой схемы работы (например, в ходе анализа выясняется, что предприятие постоянно платит слишком много налогов. Оказывается, что бухгалтерии очень удобно начислять НДС по отгрузке и уплачивать данный налог в бюджет государству: бухгалтеры убеждают собственников, что НДС все равно придется заплатить - сейчас или потом. При этом они умалчивают, что, если учетную политику по НДС принять по оплате, зная, что рынок не позволяет коммерсантам работать без отсрочек, можно было бы сэкономить лишние средства и, не кредитовав бюджет, просто использовать их как лишний резерв - были бы деньги, а куда потратить их, всегда найдется. Или другой пример, также с НДС: выясняется, что платится много НДС (учетная политика по НДС принята по оплате), но продукция вовремя не отгружается, НДС платится с авансов (ст. 167 НК РФ) - соответственно замечания в сторону отдела логистики. Аналогично обстоит дело и по другим затратам: например, по себестоимости иногда можно найти дополнительный резерв по ее снижению, но до кризиса на предприятии никто этим всерьез не занимался. Собственникам до этого просто не было никакого дела: пока есть деньги - все хорошо, а когда нет - нужен реинжиринг. Также следует проанализировать структуру, состав и организацию всех финансовых потоков, а также действующих механизмов их контроля в холдинге на предмет возможности нецелевого использования денежных средств и т.д. и т.п.).

После того как описание и анализ действующей организационно-экономической схемы проведены, собственникам необходимо принять решение - как выявленные недостатки, просчеты устранить с наименьшими потерями, затратами для всего бизнеса (либо изменить организационно-правовую форму отдельно взятых юридических лиц, либо изменить схемы работы с поставщиками и покупателями - с поставщиками с отсрочкой платежа, с покупателями на условиях предоплаты, активно использовать кредитные механизмы, изменить учетную политику для целей налогообложения, найти резервы снижения себестоимости, откорректировать логистические схемы и т.д.).

Таким образом, следующим этапом формирования проекта реинжиниринга выступает проведение подробного описания и анализа действующей организационно-экономической структуры группы. Описание и анализ целесообразно проводить по аналогии с методикой организационного проектирования по формированию новой организационно-экономической структуры создающейся организации или группы (подробнее см. п. 3.3 настоящего пособия).

Описание и анализ сложившейся организационно-экономической схемы группы необходимо прежде всего проводить в отношении:

- организационно-правовых форм всех юридических лиц холдинга;

- гражданско-правовых договоров всех бизнес-процессов холдинга;

- финансово-правовых схем холдинга.