- •1. Основные понятия, термины, определения
- •2. Практические основы организационного проектирования
- •2.1. Общая сущность организационного проектирования, общие принципы построения организации и групп организаций
- •2.2. Возможные пути и механизмы построения организации и групп организаций
- •3. Подготовка организационного проекта создания группы организаций
- •3.2.1. Описание бизнес-процессов, выбор состава бизнес-единиц
- •3.2.2. Построение бизнес-модели организации, группы
- •3.3.1. Выбор организационно-правовой формы бизнес-единиц
- •3.3.3. Построение организационно-экономической структуры и финансово-правовой схемы
- •3.4.1. Выбор и построение организационной системы управления в организации или группе
- •3.4.2. Формирование подробного организационно-штатного расписания
- •3.5.1. Построение системы управления финансами (бюджетирование, внутренний и внешний финансовый учет, финансовый контроль)
- •3.5.2. Выбор программного комплекса - электронной базы данных
- •3.5.3. Технические средства поддержки
- •3.6.1. Финансовые потоки в проектируемой организации или группе
- •3.6.2. Оценка общей стоимости процесса организационного проектирования
- •3.7.1. Учреждение юридических лиц
- •3.7.2. Приобретения, слияния, присоединения юридических лиц
- •3.7.3. Корпоративные отношения
- •3.7.4. Общегражданско-правовые отношения
- •3.7.5. Трудовые отношения
- •3.7.6. Организация документооборота
- •3.8.1. Взаимоотношения собственников и наемных управляющих
- •3.8.2. Формирование команды, кадровая политика в организации, группе
- •Шкала Чарлза Хемпден-тернера и Фонса Тромпенара
- •3.8.3. Работа с внешними консультантами
- •3.10. Пример 1 (построение типового холдинга в сырьевых отраслях, тэк, металлургии)
- •3.11. Пример 2 (построение типового холдинга в машиностроении)
- •3.12. Пример 3 (построение типового холдинга в лесной отрасли)
- •3.13. Пример 4 (построение типового холдинга в агропромышленном секторе)
- •3.14. Пример 5 (построение типового холдинга в строительстве)
- •3.15. Пример 6 (построение типового холдинга в производстве и торговле)
- •3.16. Пример 7 (построение типового холдинга в финансово-банковском секторе)
- •3.17. Пример 8 (построение типового холдинга в сфере услуг: гостиничный, ресторанный бизнес, медицина, бытовые услуги)
- •3.18. Пример 9 (построение типового холдинга в шоу-бизнесе)
- •4. Теоретические и практические основы процессов реструктуризации (реинжиниринга) организации и групп организаций, подготовка проекта реструктуризации (реинжиниринга) организации или группы
- •4.1. В каких случая необходима реструктуризация - предпосылки реинжиниринга
- •4.2. Организационное проектирование и реструктуризация: сходства и различия
- •4.3. Первый этап - вводный анализ целей и задач функционирования организации или группы
- •4.4. Второй этап - описание и анализ бизнес-модели действующей организации или группы
- •4.5. Третий этап - описание и анализ организационно-экономической структуры действующей организации или группы
- •4.6. Четвертый этап - описание и анализ организационно-управленческой структуры действующей организации или группы
- •4.7. Пятый этап - описание и анализ действующих организационно-технических средств поддержки организации или группы
- •4.8. Шестой этап - описание и анализ действующей системы юридического обеспечения организации или группы
- •4.9. Седьмой этап - описание и анализ действующей системы кадрового обеспечения организации или группы
- •4.10. Восьмой этап - разработка практических мероприятий по совершенствованию организации или группы
- •4.11. Девятый этап - оценка общей стоимости процесса реорганизации
- •4.12. Пример 10 (организация и проведение процесса реструктуризации типового производственно-торгового холдинга)
- •5. Возможные сферы практического использования методов организационного проектирования
- •Заключение
- •Список литературы
4.10. Восьмой этап - разработка практических мероприятий по совершенствованию организации или группы
На основе детального описания и анализа действующей общей бизнес-модели, организационно-экономической, организационно-управленческой структур группы, руководствуясь методикой организационного проектирования - см. п. 2 и 3 настоящего пособия, формирования новой правильной общей бизнес-модели, организационно-экономической, организационно-управленческой структур, можно принять решение о разработке комплекса мер по совершенствованию функционирующей группы или отдельно взятой организации.
Например, в ходе анализа гражданско-правовых договоров вдруг выяснилось, что все поставщики закупают продукцию по предоплате, а покупатели покупают ее с большими отсрочками - отсюда и наличие дефицита оборотных средств. Вывод напрашивается сам собой: необходимо менять схему работы с поставщиками и покупателями, а если потребуется - менять состав служб сбыта и закупок.
Или анализ отчетов о прибылях и убытках за несколько лет показал, что прибыль не растет, а падает или стоит на месте, хотя оборотные средства вроде бы есть. Для этого опять необходимо составить бизнес-модель, организационно-экономическую и организационно-управленческую схемы, проанализировать доходную и расходную части. Затем проанализировать работу всех подразделений - доходных или профит подразделений (отделы продаж), затратных подразделений, налоговые платежи (может быть, излишне платятся налоги там, где их можно было бы не платить), платежи по закупкам материалов (может быть, приобретаются по слишком завышенным ценам) и т.д., сделать соответствующие выводы и принять оргмеры - либо команду менять, либо схему работы перестраивать, либо и то и другое.
Или собственники сильно увлекаются развитием нового производства, постоянно вливая денежные средства, а кредиты банки впредь не предоставят - все имущество уже заложено, больших оборотов нет. Но планы по дальнейшему развитию есть. На основе данных финансового анализа (см. п. 3.5) можно сделать вывод - дальнейший рост инвестиций способен привести к неплатежеспособности, а затем и к банкротству предприятия, если только собственники не спасут бизнес своими средствами (но они, как правило, ничего из своего кармана не хотят платить, пусть производство само собой развивается). В этом случае необходимо рост капитальных вложений временно остановить, перегруппировать и структуризировать активы и пассивы организации или группы, найти источники финансирования, чтобы перекрыть финансовые "дыры" или просто нанять волшебника или экстрасенса. Других путей нет.
Если компанией или холдингом плохо управляют (документы теряются, решения не исполняются, "все украли" и т.д. и т.п.), необходимо описать и проанализировать организационно-управленческую структуру, кадровые вопросы (см. п. 3.4 и 3.8). Затем принять ответственные кадровые решения о перераспределении полномочий, увольнении старых или найме новых сотрудников. Все необходимо рассматривать применительно к конкретной ситуации.
Если компания стала банкротом, то сразу необходимо принять решение: работать дальше - восстанавливать бизнес или закрываться совсем. Если принят первый вариант, то необходимо составить комплексную антикризисную программу (реструктуризация производства, принятие мер по взысканию дебиторской задолженности, отсрочка кредиторской задолженности, если возможно, изменение кадровой политики, новые финансово-правовые схемы и т.д.). В данном случае опять же целесообразно воспользоваться методами организационного проектирования - например, восстановить или воссоздать организацию вновь (см. подробнее п. 1, 2, 3 настоящей книги).
В каждом конкретном случае рекомендации могут быть разными.
Собственникам бизнеса в случае его кризиса необходимо самим для себя понять, хотят ли они его дальше развивать или нет. Если да, то они должны оценить масштабы такого восстановления (например, проделав мероприятия по разработке организационного проекта создания или реинжиниринга - см. п. 1, 2, 3, 4 настоящего пособия). Если нет, то необходимо сразу без колебаний принимать (конечно, на основе подробного анализа) кардинальные решения по ликвидации бизнеса и созданию нового. Все в руках собственника. Или ему надо надеяться на чудо (что иногда случается), привлекая всевозможных внешних консультантов, или трезво самому оценить существующее положение и принять правильное адекватное стратегическое решение, пусть с привлечением посторонней помощи.